P4 – Personalmotivation und Honorierung

 

Nachdem wir als Lehrlinge die Gewerbeschule geschwänzt und dem Lehrer auch noch einen eindrücklichen Streich gespielt hatten, gab es eine Aussprache zwischen dem Lehrlingsmeister, dem Ombudsmann, dem betroffenen Lehrer der Betriebsleitung und den betroffenen „Stiften“. Das war etwa im Jahr 1962! Interessant war, dass man uns nicht einfach abgekanzelt hat. Nein, man suchte den Dialog. So haben uns die cleveren Chef’s den Respekt abgekauft! Vielleicht war das eine weise Investition in den Nachwuchs! Nach der „Chropfleereten“ ging uns sehr schnell ein Licht auf:

Der Betriebsleiter stellte einfach, klar und deutlich fest, dass für die fehlbare Zeit Lohn bezahlt, also eine Leistung erbracht wurde, dafür aber keine Gegenleistung erkennbar war. Er schlug vor, dass wir am freien Samstag um Punkt 07. 00 Uhr zur Reinigung der Halle des Zellenbaus, wo die PC6 Pilatus Porter gefertigt wurden, antreten sollen. Es hat niemand gekneift!

Eine Übersicht:

Das Ziel: Anreize schaffen, um potenziellen Mitarbeitern den Entscheid in die Unternehmung einzutreten positiv zu beeinflussen, das vorhandene Personal an den Betrieb zu binden und die Leistung der Mitarbeitenden zu stimulieren.

Zur „Durchschnittskultur“ gehören die vielerorts beobachteten Beförderungsmechanismen: Wer sich (bei genügender Leistung) kritiklos an die jeweilige Autorität anpasst, kommt in der Regel sehr gut voran. Wer auf diese Weise vorankommt, gehört nicht unbedingt zu den Leuten, welche die Zukunft erfolgreich gestalten werden, sondern zu jenen, die beispielsweise bei IBM für den Niedergang sorgten. Befördert werden sollten nicht nur tüchtige Fachspezialisten, sondern auch Menschen mit Leadership-Qualitäten (z.B. Vision, Glaubwürdigkeit, moralische Integrität, Zivilcourage usw.) und hohen krativen Fähigkeiten. Das sind aber oft Menschen, die gerne widersprechen, weil sie selbständig denken und sich nicht scheuen, dies auch kund zu tun. Das sind Leute, die über viel Imagination und emotionale Spontaneität verfügen, weshalb sie gelegentlich und fälschlicherweise als Wirrköpfe gelten.

Die Mittel:
Monetäre Anreize: Salär, Zulagen, Erfolgsbeteiligung, Sozialleistungen, Kaderversicherung, Spesenpauschale, Vorschlagswesen,

Nichtmonetäre Anreize: Ausbildungsmöglichkeiten, Fort- und Weiterbildung, Aufstiegsmöglichkeiten, Gruppenmitgliedschaft, Führungsstil und Anerkennung, Arbeitszeit- und Pausenregelung, Arbeitsinhalte, Arbeitsplatzgestaltung, Kernfähigkeit der Unternehmung/Image, Fringe Benefits

Salärpolitik (1. Priorität: interne „Gerechtigkeit“)
Salärgerechtigkeit ist
Hygienefaktor (Herzberg) nicht Motivator!
Leistungsgerechtigkeit: Salärform, beeinflusst durch Leistungsbewertung u. Zeitstudien
Anforderungsgerechtigkeit: Saläransatz beinflusst durch Funktionsbewertung
Verhaltensgerechtigkeit: Salärform u. -ansatz, beeiflusst durch Verhaltensbewertung
Marktgerechtigkeit: Marktkomponente beeinflusst von Salärvergleich u. Benchmarking
Sozialgerechtigkeit: Beteiligung, Sozialleistungen

Wer viel arbeitet, macht viele Fehler. Wer weniger arbeitet, macht weniger Fehler. Wer keine Fehler macht, wird befördert.

Es ist weniger wichtig viel zu tun. Wichtiger ist, viel Richtiges zu tun.

 


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