Kategorie-Archiv: 11 P1- Personalbedarfsermittlung

Personalbedarfsermittlung in der öffentlichen Verwaltung


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Der Personalbedarf kann auf verschiedene Grundarten ermittelt werden:

  • Analytisches Berechnen
  • Analytisches Schätzen
  • Arbeitsplatzmethode

Zusätzlich gibt es die zwei Folgeverfahren Fortschreibungs- und Schlüsselverfahren

Die Grundverfahren unterscheiden sich in der Art der Datenerhebeung. Im Grundsatz gilt:

Analytisches Berechnungsverfahren vor Analytischem Schätzverfahren vor Arbeitsplatzmethode.

Abbildung: Verfahren zur Personalbedarfsermittlung
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Bei jedem Verfahren wird zuerst ein Aufgabenkatalog erstellt. Der Aufgabenbestand des untersuchten bereichs wird erhoben und in klar abgrenzbare Einzelaufgaben gegliedert um damit die Arbeitsmengen und die Bearbeitungszeiten zu ermitteln. Als Basis können Organisationsunterlagen und Interviews dienen. Danach werden die Aufgaben gegliedert.
Es gibt keine algemein gültigen Regeln darüber, welches Verfahren und welche Erhebungstechnik ausgewählt werden sollen. Wichtigstes Entscheidungskriterium neben der grundsätzlichen Eignung der Methode für die jeweilige Aufgabenart ist die erforderliche Datengüte. Es ergibt sich die folgend aufgeführte Rangfolge:
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Abbildung: Rangfolge der Verfahrens- und Erhebungstechniken bezüglich der Genauigkeit

Oft ist es sinnvoll, mehrere Techniken parallel oder kombiniert anzuwenden, um die erforderlichen Daten zu erhalten bzw. die mittels einer Erhebungstechnik erhobenen Daten durch den Einsatz einer weiteren Technik zu plausibilisieren.

Mehr zum Thema bei : Herausgeber: Bundesministerium des Innern – © BMI 2008 – Gesamtredaktion: Bundesverwaltungsamt : …5 Personalbedarfsermittlung…

Im Krankenhaus geht man etwas andere Wege: Die Methode wird je nach Dienstart anders gewählt. Sieht man sich die Strukturierung eines Fachseminars an, so erkennt man verschiedene Anhaltspunkte. Mehr bei brain Guide: …Personalbedarfsermittlung-im-Krankenhaus…

Wir haben uns zum Thema bereits geäussert:

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Stellengesuche


Fluktuation

Fluktuation / Mitarbeiterfluktuation

Zu den Quellen:

– Ein besonderer Dank gilt Herrn Christian Reiß, Geschäftsführer von „Personaler online“, der mir nachträglich erlaubt hat, aus dem hervorragend dargestellten und recherchierten Artikel „Fluktuation“ zu zitieren.

– Jean Paul Thommen, Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, 5. Aufl. Versus

– Walter Kaufmann, Brevier der betrieblichen Personalpolitik, IFB, S. 143

– Jan S. Krulis-Randa/Bruno Staffelbach, Skript Betriebswirtschaftslehre, Institut für betriebswirtschaftl. Forschung, Zürich, 1986, S. 211

– Ein besonderer Dank gilt Herrn Christian Reiß, Geschäftsführer von „Personaler online“, der mir nachträglich erlaubt hat, aus dem hervorragend dargestellten und recherchierten Artikel „Fluktuation“ zu zitieren.

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Die Personalfluktuation sorgt für eine gwisse Unsicherheit bei der Bestimmung des Personalbedarfs, genauer, des Netopersonalbedarfs in der Personal-Bedarfsermittlung. Zu den Fluktuationen zählen primär die freiwilligen Arbeitsplatzwechsel (Kündigung durch die Mitarbeitenden) und die unfreiwilligen Wechsel (Kündigung durch den Arbeitgeber). Weitere Wechsel bzw. Abgänge entstehen durch natürliche Abgänge wie: Pensionierung, Invalidisierung infolge von Krankheit und Unfall, oder Tod.

Die Fluktuationsrate oder -quote ist der Bezug zwischen den Abgängen und den beschäftigten Mitarbeitenden während einer festgelegten Planperiode (meist ein Jahr). Es gibt keine allgemein gültige Formel. Verbreitet ist die BDA-Formel. Sie lautet:

BDA Formel Berechnung der Fluktuation

Die BDA-Formel wird von der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände empfohlen. Die Abgänge, die man als unternehmensfremde Fluktuation versteht, werden dabei ins Verhältnis zum durchschnittlichen Personalbestand gesetzt.

Auszubildende, kurzfristig Angestellte (befristet bis 3 Monate) und Praktikanten werden oft von der Erfassung zur Bestimmung der Fluktuationsrate ausgenommen.

Die innere Kündigung wird als Spezialfall (nicht-körperliche Fluktuation) nicht berücksichtigt.


Wer es genauer wissen will, errechnet:

a) die unternehmensinterne Fluktuation. Sie enthält alle Stellenwechsel innerhalb eines Unternehmens.

b) die Unterrnehmensfremde Fluktuation (Mitarbeiterfluktuation). Mitarbeiterfluktuation beinhaltet alle Abgänge eines Unternehmens, die von einem Mitarbeiter durch eine Kündigung initiiert wurde, der in ein anderes Unternehmen wechselt.

Stellenwechsel, die sich innerhalb des ersten Arbeitsjahres ergeben, können auf Mängel bei der Personalselektion und auf ungenügende Einarbeit sowie auf das Abteilungs- oder Betriebsklima hinweisen. Um diese Rate zu kennen, müsste die Frühfluktuation ermittelt werden.

Stellenwechsel, die sich später ereignen, weisen auf andere Gründe hin (Mobbing, wirtschaftliche Gründe, Grenzen der freien Entfaltung, Belastung, usw.) Aufschluss geben in diesem Zusammenhang auch die mittels Austrittsinterview erhobenen Kündigungsgründe.

Ziel der Personalpolitik sollte es sein, die Fluktuationsrate möglichst tief zu halten, da jeder Stellenwechsel auch Kosten für den Betrieb bedeuten (Wissens- und Erfahrungsverlust durch den Abgänger verursacht, Kosten für Suche, Auswahl, Einarbeit, Begleitung von neuen Mitarbeitenden). Man soll aber auch die Chancen sehen: Neue Mitarbeitende bringen frisches Wissen, andere wertvolle Erfahrungen und nicht zuletzt gewisse Insiderkenntnisse von der Konkurrenz. So gesehen sollte die Fluktuationsrate nicht minimiert, sondern optimiert werden! Das hat den Vorteil, dass so genannte Sesselkleber das Feld räumen.

Weitere Formeln:

Schlüter-Formel

Schlüter Formel Berechnung Fluktuation

Bei der Schlüter-Formel werden zum Personalbestand, der am Anfang der zu berechnenden Periode im Unternehmen ist, die Zugänge hinzugezählt.

ZVEI-Formel

ZVEI Formel Berechnung Fluktuation

Der Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie empfiehlt die ZVEI-Formel. In ihr wird mit ersetzten Abgängen gerechnet, die an die Berechnung von Labour- und Job-turnover Raten erinnern.

Die Interpretation der Fluktuationsrate gelingt u.a. gut, wenn mit anderen Unternehmen in der Branche verglichen werden kann. Für den eigenen Betrieb ist die Entwicklung in den letzten Jahren von Interesse.

 

Beispiel. Fluktuation eines Psychiatriezentrums im Jahr X

Hohe Fluktuation und Personalkosten

Werden die direkten und indirekten Kosten, die mit einem Stellenwechsel für einen Betrieb anfallen, dann ergibt es schnell eine Summe, die einem halben bis ganzen Jahressalär der betroffenen Stelle entsprechen! das wird den meisten Verantwortlichen kaum bewusst, sonst würden sie oft etwas mehr Sorge zu ihrem Humankapital tragen. Siehe auch 4managers: Humankapital, effektive und effiziente Nutzung

(…) „Bei gut einem Drittel der Unternehmen (36,4 Prozent) liegen die Personalkosten bei mehr als 20 Prozent des Umsatzes; bei 31,8 Prozent machen sie einen Anteil von weniger als zehn Prozent aus und bei einem weiteren Drittel zwischen zehn und 20 Prozent. Die durchschnittliche Fluktuationsrate aller Unternehmen liegt bei 10,3 Prozent. Der Handel allein und Großunternehmen haben mit 12,6 bzw. 12,9 Prozent überdurchschnittlich hohe Fluktuationsraten. Das Durchschnittsalter der ausscheidenden Mitarbeiter liegt bei rund 37 Jahren. „Die Folgen der demografischen Entwicklung werden sich auf die Personalsituation des Handels in Zukunft noch stärker auswirken. Im Wettbewerb, etwa mit den starken Brands der Automobilbranche oder im Bankensektor, müssen die Unternehmen ihre Arbeitgebermarke stärken und ihren Mitarbeitern attraktivere Entwicklungs- und Karrierechancen als bisher eröffnen“, sagt Marion siehe: Kienbaum-Europastudie, Kienbaum-Studie „Handels- und Konsumgüterunternehmen 2007 in Deutschland, Österreich und der Schweiz“…

Verschieden Fluktuationsraten:

  • Gastgewerbe (Schweiz 2005) 17,9 % (Quelle: Schweizer BFS)
  • Baugewerbe (Schweiz 2005) 12,3% (Quelle: Schweizer BFS)
  • Maschinen-, Elektro- und Metallindustrie (Schweiz 2005) 8,9% (Quelle: Schweizer BFS)
  • Chemisch-pharmazeutischen Industrie (Schweiz 2005) 6,6 % (Quelle: Schweizer BFS)
  • CEOs (Weltweit 2006) 14,3% (Quelle: Booz Allen Hamilton)
  • CEOs (Europa 2006) 15,4% (Quelle: Booz Allen Hamilton)
  • CEOs (Deutschland 2006) 10,7% (Quelle: Booz Allen Hamilton)
  • CEOs Telekommunikation (Weltweit 2006) 23,5% (Quelle: Booz Allen Hamilton)
Gründe der Fluktuation

Es gibt keine einheiliche Rfassung und Darstellung für die Fluktuationsgründe. Empirische Annahmen müssen genügen:

  1. Das Ansehen einer Firma kann mich motivieren, dorthin zu ziehen.
  2. Wirtschaftliche Überlegung (Sicherheit, Verdienst, Entwicklungsmöglichkeit)
  3. Loyalität gegenüber dem aktuellen Arbeitgeber („Ich bin ihm meine Arbeit schuldig…“)
  4. Arbeitsüberlastung, im Vergleich zu geringes Gehalt, Fortkommen blockiert
  5. Erwartung Dritter (Familie, „Sippschaft“, Kollegen) rzeugt Druck, der entscheidend wirken kann
  6. Bedenken ethischer Art (Kriegsmaterial, Chemie für Landwirtschaft , Umweltbelastung,…)
  7. Rückzahlungsverpflichtungen ( z. B. für Ausbildung), Konkurrenzverbote
  8. Vorbehalte gegenüber dem Team, den Vorgesetzten

Weitere Gründe:

Fragwürdige Führung, mangelhafte Einführung/Einarbeit, ungenügende Information, Betriebsklima allgemein, Mobbing, …
Konjunktur, technische Entwicklung, Verlagerung der Produktion oder eines Teils davon in ein Billiglohnland, Änderung des Produktionsausstosses, Fusion, Übernahme des Betriebes, Finanzkrise, usw.
Gehe ich oder bleibe ich? Checkliste zur Evaluation der Zufriedenheit am Arbeitsplatz
Emotionales Engagement:

• Ich würde Freunden mein Unternehmen als guten Arbeitsplatz empfehlen.
• Mein Unternehmen inspiriert mich zu Höchstleistungen.
• Es erfüllt mich mit Stolz, anderen zu erzählen, dass ich für das Unternehmen arbeite.
• In meinem Job sehe ich eine persönliche Erfüllung.
• Die Zukunft meines Unternehmens ist mir wichtig.
Rationales Engagement:
• Ich verstehe, wie meine Abteilung zum Erfolg des Unternehmens beiträgt.
• Ich verstehe, wie meine Rolle in der Abteilung mit den Unternehmenszielen verknüpft ist.
• Ich leiste viel mehr, als von mir erwartet wird, damit mein Unternehmen erfolgreich ist.
• Ich bin persönlich motiviert, meinem Unternehmen zu helfen, erfolgreich zu sein.
Quelle: Towers Perrin Global Workforce Study

Kosten der Fluktuation

Egal wer ersetzt werden muss, es fallen Kosten im Zusammenhang mit dem Wechsel an. Bei leistungstarken Abgängern und bei wichtigen Know How-Trägern und Leuten an Schlüsselpositionen oder im Kader sind die Kosten höher. Optimiert: es gehen jene, die man los haben möchte!

Kostenermittlung

Wird eine Maschine ersetzt, sind die Kosten genau bekannt. Das betriebliche Rechnungsesen liefert die Daten. Mitarbeitende werden nicht auf gleiche Weise als Kostenfaktor erfasst. Daher lassen sich die Kosten bei einem Wechsel nicht quantifizieren.

Welche Kosten fallen an?

Vor der Kündigung

  • Ist die innere Kündigung vollzogen, lässt die Leistung nach
  • Ein blauer Montag wird schneller „eingezogen“, daher erhöhte Kurabsenzen
  • Arbeitsunterbrüche wegen Vorstellungen, der Arbeitgeber muss diese Zeit zur Verfügung stellen

Nach der Kündigung

  • Kosten für die Gewinnung neuer Mitarbeitender (Inserate, Dienstleister, interner Aufwand für die Selektion (Vorstellung, Gespräche mit der Linie, Vergütung der Vorstellungsspesen wie Reisekosten, Unterkunft und Verpflegung etc. Kosten wegen allfälligen Rechtsstreitigkeiten
  • Einarbeitskosten (Unterweisung, Einführung, Begleitung, Wissenstransfer)
  • Bleibt eine wichtige Stelle längere Zit unbesetzt, kann sich das auf die Entwicklung eines Produktes bis zur Markteinführung negativ auswirken. Im Extremfall, kann sogar der Anschluss an eine Entwicklung verpasst oder zumindest entscheidend verzögert werden.
Nach einer Kündigung eines „verkannten Mitarbeiters fallen einigen Leuten die Erkenntnisse wie Schuppen von den Augen: Sie merken erst jetzt, was verloren ging – zu spät – und sie würden es nie zugeben!
Manchester Consulting Study (1998):

In der Manchester Consulting Studie von 1998 wurden Unternehmen gefragt, wie hoch sie die Kosten einschätzen, die sie durch Fluktuation pro Stelle haben. Die Firmen schätzten ihre Kosten pro Abgang eines Mitarbeiters wie folgt ein (ob die Kosten geschätzt oder ermittelt wurden ist nicht bekannt):

Maximal 1.000 US$ – 5%
Zwischen 1.000 – 5.000 US$ – 31%
Zwischen 5.000 – 10.000 US$ – 34%
Zwischen 10.000 – 15.000 US$ – 12%
Zwischen 15.000 – 20.000 US$ – 8%
Über 20.000 US$ – 10%

Obwohl die vorgehenden Zahlen zeigen, dass die meisten Firmen in der sich bei den Kosten bei einem Abgang zwischen 5.000 und 10.000 US$ schätzen, geben einzelne Firmen ganz andere Zahlen dazu an, was sie der Verlust eines Mitarbeiters kostet:

KPMG – Mitarbeiter: 100.000 US$
Agilent Technologies – Softwareentwickler: 250.000 US$

Firmen die Kosten durch Fluktuation reflektieren werden oft feststellen, dass die Kosten weit höher sind, als sie annehmen. Investitionen um die Fluktuation zu verringern, könnten sich demnach schnell amortisieren. Vor allem wenn man bedenkt, dass dies häufig Punkte sind, die auch generell die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter erhöhen.


P – 1. 1 Personalbedarfsermittlung, Schema


Bei der Personalbedarfsermittlung sollen u.a. der Stellenplan und der Stellenbesetzungsplan beachtet werden. Es gilt dann immer wieder die gleichen Fragen zu stellen:

  • Ist die Stelle notwendig?
    • Nein, dann Arbeit auf andere Stellen verteilen
      • Ja


  • Ist die Stelle genehmigt?
    • Nein, dann Genehmigung einholen
      • Ja


  • Liegt eine aktuelle Stellenbeschreibung vor?
    • Nein, dann Stellenbeschreibung erstellen oder aktualisieren
      • Ja
  • Ist ein aktuelles Anforderungsprofil vorhanden?
    • Nein, dann Anforderungsprofil erstellen oder aktualisieren
      • Ja
  • Sind Anstellungsbedingungen definiert?
    • Nein, dann Anstellungsbedingungen definieren
      • Ja
  • Kann die Stelle voraussichtlich intern besetzt werden?
    • Nein, dann externe Personalsuche einschalten
      • Ja, dann, interne Stellenanzeige erstellen und verbreiten


P1 – Personalbedarfsermittlung


Ziel: Bestimmung der personellen Kapazitäten zur Erfüllung der Unternehmensziele

Eine Übersicht

Mit dem Stellenplan wird der Soll-Personalbestand (Anforderungsprofile) festgelegt . Dieser besteht aus dem normalen Einsatzbedarf und dem allfälligen Reservebedarf. Dem gegenüber zeigt der Stellenbesetzungsplan den IST-Personalbestand (Fähigkeitsprofile). Mittels Arbeitsanalyse werden die Anforderungs- und Fähigkeitsprofile auf Kongruenz überprüft.

Herrscht Unterdeckung, so muss der Nettopersonalbedarf (Ersatzbedarf, Neubedarf) via P-Beschaffung hergestellt werden. Entspricht die Deckung dem Soll, herrscht „Idealzustand“. Bei Überdeckung ist P-Freistellung vorzusehen.

Einflussfaktoren:
Unternehmungsintern: Produktions-u. Absatzmenge, Technisierungsgrad, Fertigungsprogramm, Qualität, Niveau der Betriebsorganisation, Betriebsgrösse, Leistungsergebnisfaktor, Arbeitszeiten, Fluktuation, Innovationsstärke, Kernkompetenzen, Urlaubsformen, Fehlzeiten, Prozesse

Unternehmungsextern: Wirtschaftliche Entwicklung, Konjunktur, sozialpolitische Entwicklung, Arbeits- u. Sozialrecht, gesetzliche Einflüsse, Gewerkschaften, Verbände, technologische Entwicklung, ökologische Entwicklung, Energieangebot, nationale u. globale Entwicklung, Konkurrenz

Angewandte Verfahren:
Annahmen, Schätzungen ; Bedarfsprognosen regional, national (Trendprognosen), Kennzahlenmethode, Stellenplanmethode, Methoden der quantitativen P-Bedarfsermittlung

Mittel:
Anforderungs- und Fähigkeitsprofile, Aufbauorganisation mit Instanzenbild u. Stellenbezeichnung, Kommunikationsbeziehungen, Aufgaben, Arbeitsmittel, Arbeitsanweisungen, Leistungs- und Qualitätsstandards, Ablauforganisation, Funktionsbeschriebe

Bei der Festlegung des P-Bedarfes muss beachtet werden, dass es dem Wesen der einzelnen Menschen entspricht, vorsichtshalber Reserven einzubauen. Je nach Grösse der Organisation können die „Summenfehler“ und die daraus entstehenden Kosten negativ ausarten. Mit einem geeigneten Kontrollinstrument muss daher der Stellenplan regelmässig überprüft werden.