Andere meinen, die Politik sei die Ursache der Schuldenkrise. Zocker seien lediglich das Abfallprodukt daraus. Die Ur-Sache liegt wohl in der Gier des Menschen begründet. Diese scheint die Ur-Grossmutter des ökonomischen Prinzips zu sein. Bei vernünftiger Anwendung wäre dagegen kaum ernsthaft etwas einzuwenden, wenn es um eine nachhaltige, ökologische und soziale Komponente erweitert wäre. So haben wir es neben der Gier auch mit der Vernunft zu tun. Mit geringstem Aufwand das Maximum zu erreichen, führt u.a. dazu, dass an natürliche Ressourcen gefrevelt wird, was das Zeug hält. Somit haben wir es auch mit Ausbeutung zu tun. Arbeitskräfte werden dabei nicht verschont und es müssen gar Kinder anpacken. Der Zweck alleine, heiligt noch keine Mittel! Unternehmer können es sich nicht leisten, für den Abfallkübel oder für den Papierkorb zu arbeiten. Es gibt keinen Staat, der sich dafür interessieren und deswegen die Notenpresse anwerfen würde! Im Gegensatz zum Finanzsystem ist echte Wertschöpfung das Ziel welches nur durch echte und harte Aarbeit erreicht werden kann. Wertschöpfung kann nicht «gehebelt» werden!

Der Alltag im Gewerbe, bei den kleinen und den mittelgrossen Betrieben sieht etwas anders aus, wie wir am Beispiel der Flechterei  Cortex Hümbelin AG, CH 5102 Rupperswil gleich lernen werden. Der erwirtschaftete Profit wird ins Unternehmen investiert. Eine der Voraussetzungen, damit ein Betrieb Generationen überdauern kann.

Hört man das Wort «Flechten», so kommt mir als erstes ein geflochtener Korb in den Sinn. Das ist zwar nicht falsch, aber auch nicht umfassend genug. Ich will auch nicht über das alte Handwerk des Flechtens von Körben schreiben. Wer sich dafür interessiert lese mehr unter: «Altes Handwerk»

Ich schweife bewusst etwas ab. Warum? Netze sind wichtig und sie werden vermutlich noch wichtiger, wie am Beispiel Internet zu sehen ist. Verschiedene Umstände führten über ein Schleppseil zu seinem Hersteller. Während meiner Segelfluglehrerzeit lernte ich Ernst Hümbelin kennen.

Ernst Hümbelin links, mit Albert Künzli, Veteranentreffen 2008

Er machte nie viel Aufsehens, arbeitete ruhig, geradlinig, zielbewusst und korrekt. Er war zuverlässig wie ein Schweizer Chronometer. So sagte es mir mein Bauchgefühl, welches mich noch kaum je belogen hat. Viel mehr nahm ich lange Zeit von ihm nicht wahr, denn zum Bier nach Feierabend kam er praktisch nie.

Pro Tag liess ich mich zwischen 20 bis 25 mal im Dopelsitzer per Motorflugzeug in die Höhe schleppen. Während wir in meinem Verein dafür noch Seile aus Hanf benützten, fiel mir auf, dass hier, in der Birrfelder Fliegerschule, Seile aus Kunstfasern, ähnlich den Bergsteigerseilen, verwendet wurden. Der Cheffluglehrer Röbi Wyss verriet mir, dass er diese von Ernst Hümbelin bezog. Überrascht begann mich dafür zu interessieren. Röbi war immer sehr gewissenhaft. Der sorgfältige Umgang mit dem Flug- und Hilfsmaterial lag ihm besonders am Herzen. Er hatte eine strikt zu befolgende Ordnung im Hangar und für jedes Ding gab es einen dafür vorgesehenen Platz. Er war fast wie der Teufel  darauf besessen, dass die Ordnung befolgt wurde, dass die Flugzeuge stets gereinigt versorgt wurden und, falls nötig, Schäden unverzüglich gemeldet wurden. Schlendriane duldete er nicht. Die Zeit gab ihm recht!

Röbi Wyss, gelernter Maschinenschlosser, Flugerfahrung: 11’500 Std (!) – als Pensionierter bei der Arbeit (August 2011) – Technische-Abnahme-Kontrolle eines Falken von Scheibe im Birrfeld

Ich kenne nur wenige, die derart konsequent auf sorgsamen Umgang mit dem Material achteten wie Röbi. Es ist einfach zu verstehen. Meist war er derjenige, der die Reparaturen ausführte! Und ausserdem: Für professionell hochwertige Arbeit ist das beste Material und Werkzeug gerade gut genug.

Neues Material hat er immer auf Tauglichkeit im harten Schulbetrieb überprüft und es musste sich im täglichen Betrieb bewähren. So sollte er einmal ein «Plagiat» zum SF 25 Falke, den AVO Samburo (=> Avo 68 – Wikipedia) auf Schulungstauglichkeit überprüfen. Es dauerte nicht lange, bis eine durch einen Schüler verursachte harte Landung die Fahrwerkskonstruktion in Zweifel zog. Ob der Fluglehrer zu spät eingegriffen hat, wurde nicht weiter untersucht. Der Samburo wurde nicht selektioniert.

Er hat auch überprüft, wie lange die Schleppseile von Ernst Hümbelin brauchbar waren. Im harten Schul- und Clubbetrieb, wo auch zu einem grossen Teil die schwereren Doppelsitzer zum Einsatz kamen, resultierte eine «Lebensdauer» von über 4000 Starts auf Graspisten! Ich interessierte mich für die Seile von Ernst. Er zeigte mir, wie das Flechten vor sich ging. Danach bestellte ich eine «Ladung». Wir waren im Verein auf Jahre hinaus eingedeckt und machten sehr gute Erfahrungen damit.

René Vetterli, der ehemalige Betriebsleiter der Fliegerschule Birrfeld AG, Leiter der Segelflugschule und Segelfluglehrer charakterisiert Ernst so:

Hümbelin Ernst

Ernst Hümbelin mit wenig Worten zu charakterisieren ist leicht und schwer zugleich. Die Attribute Bescheidenheit, Hilfsbereitschaft, Zuverlässigkeit, Pflichtbewusstsein, Menschenfreundlichkeit treffen alle auf Ernst zu. Aber dies beschreibt ihn nur unzureichend. Man muss ihn einfach persönlich kennen, als Fluglehrer, Mensch und Fliegerkollege!

Als Fluglehrer stand er von 1970? bis 1990 im „Dienst“ der FSB als nebenamtlicher Fluglehrer (in ehrenamtlicher Tätigkeit wohlverstanden). Er war für seine Schüler da, voll und ganz, zuverlässig und geduldig, ohne je persönliche Forderungen zu stellen. Im Vordergrund standen die Schüler, Ernst hielt sich (zufrieden) im Hintergrund.

Als er mit 70 Jahren seine Fluglehretätigkeit beenden musste, merkten wir erst richtig, wie und was er für die Segelflugschulung geleistet hatte! Unauffällig! Ein stiller Schaffer!

v. links: Fredi Simmler, Fritz Bigler, René Vetterli, Fritz Strobel (Der harte Kern vom SFLK 1956, anlässlich des 40 jährigen Jubiläums). Foto von R. Vetterli

PS: René Vetterli ist Inhaber eines speziellen Rekordes: Als Segelfluglehrer schaffte er es an einem Tag, 100 Windenstarts zu absolvieren! Die Flugschüler lernten nicht nur Starten und Landen, sie betrieben auch effizientes Fitnesstraining! Um die 100 Starts zu schaffen, durfte der Fluglehrer nicht aussteigen und der Schüler erst, wenn der nächste an der Reihe war… Um dem Hungerast zu begegnen, wurde René mit Sandwiches und Mineralwasser gestärkt.

Ich machte mir keine weiteren Gedanken, was Ernst sonst noch so alles tat, bis ich kürzlich wieder ein Schleppseil suchte. Jemand hat mir eines böswillig zerstört. Was lag näher, als bei Cortex Hümbelin AG, CH 5102 Rupperswil nachzusehen?

Bald war ich mit Thomas, seinem Sohn in Kontakt. Ihn lernte ich ebenfalls in der Fliegerei kennen. Er steht heute praktisch in den Fussstapfen seines Vaters. Ein paar Tage später war ich in Rupperswil und bekam einen erweiterten Einblick in die Flechterei der Hümbelins.

Mit klarem Blick: Thomas Hümbelin, lic ök. publ. (Foto: Cortex Hümbelin)

Thomas Hümbelin im Duo Discus (Foto: Madeleine Hümbelin)

Dass er auch in der dritten Dimension flexibel ist, zeigen die Bilder. Einmal gehts mit Sonnenenergie. Ein anderes Mal sattelt er sich einen Bücker 131 Jungmann um sich vom geschäftlichen Alltag zu entspannen.

Bücker Jungmann der Gruppe Veterano (Foto: Christian Eibicht, Henggart), das RV auf der Seitenflosse bedeutete bei der Luftwaffe: Tauglich für Rückenvrillen

Die Firma Cortex Hümbelin AG CH 5102 Rupperswil besteht seit 1924!

«(…) 1924 begann Ernst Hümbelin sen. am Stationsrain in Rupperswil mit der Produktion von Fischerschnüren auf Flechtmaschinen, die er zum Teil selber entwickelte. 1931 siedelte er in den neu erstellten Bau im Bifang um. 1961 übergab er die Firma seinen beiden Söhnen Ernst jun. und Ulrich, welche Artikelsortiment, Maschinenpark und Kundenkreis stetig erweiterten und 1963 den Produktionsraum durch einen Anbau vergrösserten. 1986 übernahm mit Hanspeter und Thomas Hümbelin die dritte Generation die Verantwortung, wobei deren Vater Ernst auch heute noch mit über 90 Jahren täglich im Betrieb anzutreffen ist und voller Elan mit- und aushilft, wo Not an Personal herrscht. Nicht zuletzt hat ihn diese Aufgabe körperlich und geistig ausserordentlich rüstig erhalten. Auch Ulrich kommt mit seinen ebenfalls schon 88 Jahren regelmässig vorbei und erkundigt sich nach dem Gang der Geschäfte. …)»

Flechten ist das Kerngeschäft. Rund 400 Maschinen sind im Einsatz! Weil mit einfachen Anwendungen im Textilbereich kaum mehr Geld verdient werden kann, richtet sich der Schwerpunkt vermehrt auf technische Anwendungen. Produziert wird an zwei Standorten: Rupperswil und Niederlenz (Hetex-Areal). => Hetex

«(…)1991 bot sich die Gelegenheit, die Flechterei der Hetex Garn AG in Niederlenz zu übernehmen. Als Ende 1996 die Hetex Garn den Betrieb komplett aufgeben musste, konnte auch die Veredelung der Geflechte für Harnischkordeln übernommen werden. Da am Standort Rupperswil die Ausbaumöglichkeiten limitiert sind – die Firma liegt in der reinen Wohnzone – wird diese technische Spezialität im Hetex-Areal in Niederlenz produziert und in die ganze Welt verkauft. )»

Flechtmaschinen (Foto: Cortex Hümbelin)

Ich hatte Gelegenheit, den Betrieb in Rupperswil zu besichtigen. Ich hatte in der Maschinenhalle das leise Gefühl, als befände ich mich in einer «Geisterschicht». Die Maschinen surrten, Komponenten drehten sich, der Hauptteller im, die Komponenten gegen den Uhrzeigersinn – und dies alles, ohne dass eine Person zu sehen gewesen wäre! Eine richtige Geisterschicht allerdings ist es nicht. So weit ist die Automation nicht getrieben worden. Die Maschinen werden periodisch überwacht, Garne, Fäden usw. nachgeführt, Behälter mit den neuen Produkten geleert, Störungen behoben, Wartungs- und Unterhaltsarbeiten ausgeführt. Der Materialfluss entspricht dem logischen Ablauf – alles gut durchdacht!

Bei einer späteren Gelegenheit darf ich mir den zweiten Betrieb in Niederlenz ansehen. Erst jetzt fiel es mir wie Schuppen von den Augen. Der ruhige, sich nicht in den Vordergrund stellende Ernst, war zusammen mit seinem Bruder ein erfolgreicher Unternehmer! Mit dem Tag der Übergabe redete Ernst seinen Söhnen nicht mehr drein, so sagte er es selbst. Dazu muss jemand erst einmal in der Lage sein!

Was wird produziert? Es sind dies: Kordeln, Seile, Litzen, Nestel und Gewebe und Spezialanfertigungen – also vom Schuhbändel (Schuhsenkel) über elastische Bänder für Unterwäsche bis zu den hochfesten Radsicherungsseilen für die Formel 1, Schleppseile für Flugzeuge mit Seileinzugsvorrichtung, Gewebe für im Lufteinlass zum Schutz von Kühlern an Rennautos.

Veredlungsanlage für Harnischkordeln (Foto: Cortex Hümbelin)

«(…) Seit bald 10 Jahren werden in Rupperswil beispielsweise Rückhalteseile für die Formel 1 – Rennwagen produziert, welche im Falle eines Crashs verhindern, dass sich die Räder vom Rennwagen lösen und Fahrer, Streckenposten oder gar Zuschauer gefährden. Die Cortex Hümbelin AG hat die Chance dieses Nischenmarkts erkannt und erhebliche Mittel für die Entwicklung entsprechender Applikationen investiert. Inzwischen ist die Cortex Hümbelin AG Zulieferer für eine Vielzahl textiler Produkte in der Formel 1, so nebst den  Rückhalteseilen etwa Schutzgewebe vor den Luftfilter-Öffnungen, Sicherheitsgurten für die Fahrer oder Spezialgewebe für die Wärmedämmung. Die Innovationen werden stetig weiterentwickelt und teils durch Patente geschützt. Dadurch hat sich die Cortex Hümbelin AG bei einigen Produkten eine Monopolstellung erarbeitet. Als neuste Entwicklung wurde einem textilen Benzintank aus einer neuartigen Materialkombination unlängst die Zulassung für die Formel 1 erteilt. Dieses in rund vierjähriger Arbeit entwickelte, äusserst starke, flexible und benzinresistente Gewebe erlaubt eine Gewichtsersparnis von nahezu 5 kg, was im Formel 1 – Rennsport Welten sind. Die Anwendung dieses Gewebes ist jedoch nicht auf die Formel 1 beschränkt. Ein grosses Potential liegt in der Luftfahrtindustrie, wo aus Gewichtsgründen textile Komponenten ebenfalls vermehrt zum Einsatz gelangen. Damit könnte die vorgängige Betätigung in einem Nischenmarkt das Feld zu einem Nischenanbieter für einen breiteren Einsatz ebnen. )» Quelle: Focus KMU «Das Nischenprodukt»

Die Nischen: Mit einfachen und allseits bekannten Produkten kann man in einem Hochpreisland kaum mehr existieren. Dies auch dann nicht, wenn alle Rationalisierungsmöglichkeiten ausgeschöpft sind. Mit sogenannten Nischenprodukten lässt sich die Produktion bzw. die Wertschöpfung qualitativ und quantitativ erhöhen. Da wo die Mitbewerber oder Konkurrenten den Markt nicht, oder unzureichend versorgen, gibt es Möglichkeiten, sich unternehmerisch zu betätigen. Es gilt, diese Nischen durch die Marktbeobachtung zu finden und sich in diesem Segment zu etablieren. Es bedingt Einfallsreichtum, Flexibilität und grosse Anpassungsfähigkeit um Kundenwünsche voll befriedigen zu können. Dabei geht es nicht nur um Innovationen sondern auch um echte Fortschritte. Dies hat man in Rupperswil schon längst begriffen.

DAMIT DIE RÄDER VON FORMEL-1- BOLIDEN NICHT ZU TÖDLICHEN GESCHOSSEN WERDEN

«(…) Streckenposten kamen 2000 in Monza und 2001 in Melbourne ums Leben, weil bei Crashs von Formel-1-Boliden Räder weggerissen und zu tödlichen Geschossen wurden. Dies, obschon Radrückhalteseile bereits damals Vorschrift waren.

 

Heute ist die Gefahr von wegfliegenden Rädern bei derartigen Unfällen dank enorm verbesserter Seilqualität geringer. Dies auch, weil sich die Rupperswiler Firma CORTEX Hümbelin AG seit über acht Jahren in diesem Bereich der Formel 1 engagiert. Begonnen hat die erfolgreiche Zusammenarbeit im Juli 2001. Walter Nüesch, ein früherer DuPont-Angestellter, sah einen Crash in der Formel 1, bei welchem sich alle vier Räder vom Wagen lösten. Er war überzeugt, über das Know-how zur Verbesserung der Seile zu verfügen, und ermunterte die CORTEX Hümbelin AG, bei Sauber in Hinwil vorzusprechen, um die neue Technologie zu präsentieren. Vorschrift für die Formel 1 war damals, dass die Halteseile eine Reissfestigkeit von mindestens sieben Tonnen haben mussten. «Doch dieser Ansatz war falsch, denn entscheidend ist nicht die Zugfestigkeit, sondern die Energieabsorption», erklärt Thomas Hümbelin die Grundidee des Erfolgs. Nach Überzeugungsarbeit von CORTEX änderte die Aufsichtsbehörde FIA für die Saison 2004 die Vorschrift für die Rückhalteseile. Neu wurde die Energieabsorption und nicht mehr die Festigkeit ins Zentrum gestellt. Darüber hinaus erkannte CORTEX, dass das Kriterium der Schnittfestigkeit nebst der Energieabsorption und der Temperaturresistenz das entscheidende Kriterium ist. Die Halteseile werden nur teilweise maschinell gefertigt, ein erheblicher Produktionsanteil besteht aus Handarbeit. Die je nach Team 50–70 Zentimeter langen und rund 100 Gramm schweren Halteseile bestehen aus einer Kombination von speziell bearbeiteten textilen Hightechfasern. Jedes Team bezieht seine eigenen Längen oder sein spezielles Design, Vorder- und Hinterachse sind von unterschiedlicher Länge und meist auch von unterschiedlichem Design. In den Jahren 2007 und 2008 rüstete die CORTEX Hümbelin AG sämtliche Formel-1-Teams aus. 2009 kam ein früherer Mit bewerber zurück auf den Markt und belieferte wieder drei kleinere frühere Kunden. )» Quelle

Wo sind die Kunden? Die Produkte finden ihren Absatz weltweit!

Wo sind die Klippen? Momentan ist es der harte Franken, der Kopfschmerzen bereitet! Ausserdem müssen anspruchsvolle Produkte entwickelt, erprobt und gefertigt werden. Wer nur das tut, was andere längst auch tun, wird in einem Hochpreisland wie die Schweiz es ist nicht lange überleben.

Welches sind die Stärken? Liefertreue, Termindisziplin,  Eingehen auf spezifische Kundenwünsche und hohe Qualität.

Das Motto von Cortex Hümbelin:

«(…) Auf den Erfolg des Kunden ausgerichtete Leistung kann nur mit Engagement, Neugier, Wissen, Kraft und Spass im starken Team erbracht werden. )»

Der Weg zum Kunden:

Nicht nur Netzwerke, sondern vernetztes Denken ist gefordert (Skizze aus «Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens v. Peter Gomez und Gilbert Probst)

Die Teamleistung ist grösser als die Summe der Einzelleistungen.

«(…) Technik und Markt spielen bei Hanspeter und Thomas Hümbelin, F+E treibt Walter Nüesch voran, gemeinsam mit Ernst Friedli wird Qualität gepflegt. )»

Auf die oben erwähnten Seilschaften angesprochen, ist sich Thomas im Klaren, dass selbst die besten Seilschaften ihre Seile von Zeit zu Zeit erneuern müssen! Will man unternehmerisch bestehen, muss man mit der Zeit gehen, sonst geht man mit der Zeit! Dies gilt im Textilbereich ganz besonders!

Zusammengefasst ist zu bemerken, dass eine geballte Ladung von Anforderungen, Verpflichtungen auf dem kleinen Führungsteam lasten. Um dies zu erfüllen braucht es Pioniergeist auch in der dritten Generation, Ideenreichtum und Schaffenskraft.

Wer über das industrielle Flechten mehr wissen will, sehe sich auf der Homepage von Herzog um: Herzog Maschinenfabrik GmbH & Co. KG – Nichts ist unmöglich …

Dank an Ernst: Mit was kann ich mich als dankbar erweisen? Ich lasse es mit dem «Aviator» bewenden. => «VOGLIO VOLARE / Canzone militare«. Hören Sie es hier:  Voglio Volare Canzone Dell

Und wir würden mitsingen:

«Aviator vorrei volar con te
dalla mia Nina, là nel Ticino
ch’è tutto sole, prati fioriti,
dove m’aspetta nell’ansia il mio tesor!  ….»

Es handelt sich um die Hymne an „Decio Bacilieri, capitano aviatore (1905-1938)“, der mit seiner Staffel im Muottatal (Heuberge, Drusberg) verunglückte. Bacilieri und sein Begleiter lebten, aber die Maschine geriet sofort in Brand. In letzter Sekunde konnten sie sich befreien, mehr noch, sie schafften es trotz schwerer Verletzungen, insbesondere Verbrennungen, zu Fuss bis ins Tal herunter, zu einer Klubhütte. Die Besatzungen dreier Maschinen waren tot, Bacilieri und der ihm zugeteilte Beobachter Hugo Sommerhalder rangen im Krankenhaus von Einsiedeln mit dem Tod. In Lugano ging das grosse Flugmeeting dennoch weiter. Bacilieri schien es zu schaffen, konnte sogar zum Unfallhergang befragt werden. Nach elf Tagen verlor er den letzten Kampf jedoch; zu schwer waren die Verletzungen gewesen.  

…

Weitere Quellen:

• Cortex Hümbelin AG /Ernst und Thomas Hümbelin

• Gwerbeverein Aargau: Cortex Hümbelin AG, Im Bifang 7,5102 Rupperswil 

• Focus: «Das Nischenprodukt»

• Bridgetone.ch

• Herzog Maschinenfabrik

• Sonntag, Nr. 21, 25. Mai 2008, S.67: «Damit die Räder von Formel-1 Boliden nicht zu tödlichen Geschossen werden»

• René Vetterli, ehemals Betriebsleiter und Fluglehrer der Fliegerschule Birrfeld AG

Aus dem Personalblog

09. 08. 2010: Unternehmen «Schwalmis» – Projektabwicklung einmal ganz anders

22. 03. 2008: Schlechte Führung macht Mitarbeiter krank 

06. 03. 2008: Mit dem Solarflugzeug um die Welt 

04. 05. 2007: Pioniere

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Die aktuellen Börsengerüchte von cash Guru »  finden Sie hier. 

Lsen Sie das Finanzblog von Stephan Marti!

(Es gibt keine Lösungen im Leben. Es gibt Kräfte in Bewegung: die muß man schaffen; die Lösungen folgen nach.)

- Antoine de Saint-Exupéry, Vol de Nuit (Nachtflug)

Der Überlieferung nach, wurden auf dem Vierwaldstättersee schon seit Urzeiten Schiffe als Transportmittel eingesetzt.

Der Tellensprung

Wilhelm Tell wird in Ketten gelegt und in einem Nauen auf dem Vierwaldstättersee zu Gesslers Burg in Küsnacht am Rigi gebracht werden. Noch im oberen Seeteil, dem Urnersee auf der Höhe des Axen-Berges kommt ein heftiger Föhnsturm auf. Die ortsfremden Knechte fürchten um ihr Leben, binden Tell los und übergeben ihm das Steuer, damit er sie sicher an Land bringe. 

Das gelingt auch, doch Tell rettet sich allein mit einem Sprung auf die Tellsplatte und stösst das Schiff in die tosenden Fluten zurück.- Seltsamer Weise entkamen Gessler und die Landsknechte dem Stuem ohne die Hilfe von Tell… (aus: Schweizer Geschichte)

Schon Heini von Göschen soll den Nauen von Flüelen bis Luzern benutzt haben, als er als Bote nach Basel reisen musste.

In der Ridlikapelle in Beckenried:

Abb. links, Votivtafel aus der Ridlikapelle bei Beckenried mit Lastsegelschiff in Seenot, datiert vor 1741. Die Steuerung mit dem Streichruder am Heck wird durch ein zusätzliches seitliches Fahrruder unterstützt, da der Sturmwind das Kurshalten erschwert. Das Rahsegel wird heruntergelassen.

Abb. rechts: Dramatische Darstellung eines in Seenot geratenen Nauens an der Decke der St. Annakapelle von Beckenried. Quelle: «Da sich Schiffbruech ergeben…» – Schiffsarchäologie im Vierwaldstättersee.

Mein Grossvater war ein erfahrener Schiffmeister und ein weit geachteter Käsermeister. Von den Käserei-Abfällen mästete er Schweine. Schon damals brachte dies zu wenig ein, um die grosse Familie zu ernähren. So betrieb er auch Transporte auf dem See – «Meinrad Murer, Schiffmeister»-. Mit dem Nauen «Seerose» und später mit der «Beckenried, em Grien» (dem Grünen), NW Nr 26, wurden alle möglichen Güter transportiert. Das Schiff konnte etwa 30 Tonnen Material laden. Später wurde es vergrössert und es fasste offiziell 40, praktisch jedoch 50 Tonnen. Angetrieben wurde das Schiff mit einem Einzylindermotor von Deutz. Kaum waren seine Söhne der Schule entwachsen, hiess es anpacken. Der Einzylinder nervte oft jene, die länger als um 6 Uhr in der Früh schlafen wollten. Sogar eine Sasonier meinte: «Gofferdori, am Morgè die huèrè Bodè Duff-Duff  tuèdèr immer mi weckè!»

«26-er», «Beckenried I»,  mit Zementsäcken beladen. Auch der Esel durfte die Aussicht geniessen. Beim Ausladen war es dann aber aus mit «ghirmè» – Ausruhen.

Onkel Meinrad suchte sein Glück vorerst bei der Kalk- und Steinfabrik, wo er als Schiffsführer auf dem Goliath tätig war. Edi, sein Bruder war seit dem 14. Lebensjahr auf dem See tätig. Eine Zeit lang war er auch Maschinist auf der Autofähre «Tellsprung», sein Bruder Paul Steuermann. Edi passierte ein Missgeschick, welches den alten Waser, der Besitzer der Autofähre kaum hoch erfreute. Die Überwachung der Schmierung des Motors wurde, wie so oft, nicht systematsch instruiert. Es wurde einfach erwartet, dass man es wusste. So liefen dann die Pleuellager einmal «heiss» – und die Autofähre stand still! «Ès hed de haut Lager vèrbrennd!» Erzählte mir Tante Finy. «Chaischtèr eppè vorschteuue, wie d’r Waser gluegd hed!»

Paul Murer, 24. 2. 1903 – 31. 7. 1977, der erste Steuermann der Autofähre «Tellsprung» (Es hibschès Pirschtli, meinte sein Sohn Werner). Paul wirkte an der Hebung des Nauens «Bruno» in der Matt mit.

Die beiden waren mit der Rolle des Angestellten nicht zufrieden. Sie suchten nach mehr, nach Alternativen – wollten selber bestimmen, wie es der Vater vorgelebt hatte. Es war auch gut so, denn sie wären keine bequeme Mitarbeiter gewesen!

Clementi Lorenzo, 1890

Ambauen Johann 1906

Käslin Louis 1899

Scheuber August 1902

Vogel Emil 1899

Zur Erinnerung gewidmet von der Kalk u. Steinfabrik A.G.»

Diese Tafel auf dem Friedhof von Beckenried erinnert an das Unglück. Es sollte nachhaltige Wirkung entfalten, die sich bis zu mir auswirkte.

Kalk u. Steinfabrik, Beckenried, von einst.

Die Kalk- und Steinfabrik betrieb verschiedene Steinbrüche. Im Scheibrix lag der nächste, von wo das Rohmaterial per Seilbahn in die Fabrik transportiert wurde.

Im Moklis, (wo es ursprünglich Hochöfen gab) wurden die Nauen ebenfalls mit Ausbruch, abgefüllt in Loren, beladen und in der Risleten, wo man ebenfalls auf die Nauen angewiesen war.

Der Nauen Schwalmis gehörte der Kalk- und Steinfabrik AG, Beckenried, deren Ursprung auf die 1889 gegründete «Kalk- und Cementfabriken Beckenried Actiengesellschaften» zurück geht. 1920 übernahmen die Jura-Cement-Fabriken Aarau – http://de.wikipedia.org/wiki/Jura-Cement-Fabriken – das Aktienkapital der nachmaligen Kalk- und Steinfabrik, die in der Herstellung von hydraulischem Kalk, Weisskalk und Kalksandsteinen tätig war.

Standortbedingt wurde die Produktion nach rund 80-jähriger Tätigkeit im Jahre 1971 eingestellt. Mit der Übernahme der Kalk- und Steinfabrik AG, Beckenried, im Jahre 1920 legten die Jura-Cement-Fabriken indessen den Grundstein zur Bildung der heutigen SEEGESELLSCHAFTEN. Diese gehören zu der JURA-Holding, mit Sitz in Aarau. Seit November 2000 gehört die JURA-Holding zum irischen Baustoffkonzern CRH plc (Cement Roadstone Holding) mit Sitz in Dublin.-http://www.seegesellschaften.ch/seiten/seeges/geschichte.shtml–
Schwalmis, Steinrose und Delphin waren so ausgelegt, dass sie Loren aufnehmen konnten, um sie zur Fabrik zu transportieren. Goliath, und andere Nauen auf dem See wie etwa Neptun und Mars usw. waren «normale» Transporter. Der Nauen «Rudenz I» der Firma Arnold und Aschwanden AG, der «Kompanyy», der heutigen Firma Arnod & Co. AG in Flüelen, war eine Ausnahme. Er wurde für die Versenkung von «Reuss-Bollen» (grosse rundliche Steine) verwendet. Alle Nauen wurden auch für Sand- und Schottertransporte eingesetzt. So war man z.B. auf feines Sand aus Flüelen und Brunnen angewiesen.

Bei einem dieser Transporte verunglückte der Nauen «Schwalmis» am 12. Dezember 1929. Es herrschte ein äusserst kräftiger Westwind. Beim Wenden Richtung Heimathafen, sollen die Wellen die Fenster zur Kajüte eingedrückt haben. Dadurch war starker Wassereinbruch möglich. Der Motorraum wurde überflutet. Dem Motor wurde bald die Luftzufuhr versagt. Das Schiff war steuerunfähig. Es sank schliesslich und mit ihm  die Besatzung.

Der Nauen wurde 1923/24 von den Gebr. Waser in Stansstad gebaut; Länge 25,6 m. Breite 5,5 m, 90 Tonnen Tragfähigkeit und 38 Tonnen Verdrängung (leer).  Der Besitzer nahm schon bald die Arbeit auf, um den Nauen zu heben. Aber schon 1930 wurde das Vorhaben aufgegeben. Nach fünf Jahren ging das Schiff in den Besitz des Staates über.

Eine Vision entsteht

Die «Seeguslerfamilie», voran Edi Murer, Meinrad Murer und der Stiefbruder Josef Würsch malten sich aus, welche Möglichkeiten ein Nauen von der Grösse des Schwalmis bieten würde! Der reale Wert betrug damals den stattlichen Betrag von etwa 40’000 Franken! Mit künftig zwei Nauen wäre man wieder wer im Transportgeschäft  auf dem Vierwaldstättersee!

Das Ziel

Aus der Vision entwickelt sich ein Ziel. Es hiess «Mièr wènd dè Schwaumis uife nä!»  (Wir wollen den Schwalmis heben).  Und schliesslich beriet man über mögliche Wege, die zum Ziel führen könnten.

Vorerst aber musste der Eigentümer bzw. der Staat den Nauen freigeben. Die Versicherungsgesellschaft tat dies mit der Auflage, dass beim Gelingen, das Schiff bei ihr zu versichern sei.

Wie sollte die Hebung erfolgen? Aus einer Tiefe von mehr als 200 m hatte hier noch niemand ein Schiff gehoben. Entscheidend war, dieses überhaupt zu finden.  Man konnte allerdings auf Erfahrungen zurück blicken. Schon 1927, als der Nauen «Bruno» vor der Matt sank, gelang es Meinrad und Paul Murer, dieses Schiff aus 186 m Tiefe zu bergen. Mit übergrossen, geschmiedeten Dreiangeln gelang es, an Trägern der offenen Ladebrücke einzuhängen.

Edi Murer sah das Verschwinden des Schwalmis mit eigenen Augen wie er später sagte. Die Wellen seien so hoch gewesen, dass die Lichter des Nauens nur zeitweise sichtbar waren. Dann blieben sie ganz weg! Er hatte also einen Anhaltspunkt. «Der Westwind sei derart stark gewesen, dass er mit dem Velo von  Stansstad bis Beckenried nie in die Pedalen treten musste…!» Den Unfallort merkte er sich und er ritzte die Richtung in einen Balken der alten Schiffhütte vor seinem Haus ein!

Die Schiffhütte diente später für allerlei Unterstand und den Kindern als grossartiges «Spiellabyrinth»

Im Bild von links: «Pirat», leider nur zur Hälfte, das  Edelweiss, welches nun seine Tore schliesst, die Schiffhütte, Bodè Rädi’s Haus,  Autofähre Tellsprung, Mosttrotte vom «Bodè Sepp» (Bruder vom alten Rädi) und dem «Schnäuzler, Resis Weysi». Der kleine Stall oberhalb gehörte dem «Schnäuzler» und der Stall oben im Bild ist der «Gwand-Gaden»

Hier in dieser Schiffsahütte wurde u. a. die Seerose (65 t) gebaut, welche 1922/23 abgewrackt wurde. Eigentümer war der Häuptling der Bödeler: Schiffmeister Meinrad Murer

Längst war die Skizze infolge Vermoderns des Balkens der Schiffhütte verloren. Doch ein Hinweis des Fischers Karl Frank aus Ennetbürgen, stellte sich später als hilfreich heraus.

«lhr müsst von der Mitte des Hotels Rössli in Beckenried genau Richtung des ersten Pfahls der DGV-Station Gersau rudern und zwar bis sich die Glühlämplifabrik (Die Fabrik befand sich im «Neuseeland» an der Dorfgrenze zu Buochs) beim Bachegg (Delta des Lielibachs) aufschneidet.»

Wie viel der Fundort neben dem Schnittpunkt von Karl Frank lag, wissen wir heute nicht. Die möglichen Ungenauigkeiten berücksichtigt, musste der Schwalmis im Bereich des rot eingezeichneten Kreises liegen! Dies ist aber nicht die tiefste Stelle! Die Äquidistanz der Höhenlinien betragen 20 m. Je nach Messmethode und Messgenauigkeit ist es hier etwa 200 m tief. Die Seegusler haben gemessen. Edi Murer hat früher von 209 m gesprochen. Man findet auch den Wert 212 m.

Wenn berücksichtigt wird, dass nicht das Bachegg, sondern erst die Landzunge etwas westlich des Hotels Sternen, der heutigen Anlegestelle der Autofähre, den Blick zur Glühlämplifabrik frei gibt, und wenn der Punkt bei der Glühlämplifabrik auf der Karte noch etwas nach rechts verschoben wird, so liegt der Schnittpunkt etwas mehr Richtung Gersau (auf der Linie Rössli-Schifflände Gersau) beim blau eingezeichneten Kreis.

Inzwischen lag der Schwalmis schon über 8 Jahre Jahre an der tiefsten Stelle des Vierwaldstättersees, auf etwa 209 m unter Wasser!  Wegen seines Wertes lohnte es sich schon, den Kopf etwas schief zu tragen, um die graue Masse zu sammeln und nachzudenken!

Die Strategie

«(…) Schiffli sind driusse gsi, Manne hend is Wasser gluegd, hend hantiert, hend gsuecht. A lange Schniere hends Dreyangel abbegla, sind hibschili gäge s Land gfahre und hend Dreyangel ubere Seegrund nachegschleipft. Tragle seid me dem. Villicht p’hanged dr Angel im Gwand vomene Vertrunknige. Villicht hänkt er am Naawe-nii. Villicht amene Teili, wo eim chennti verrate, wo s versunknig Schif chennt ligge…)»  (aus “Der Orgelischt, Walter Käslin Achermann)

Im vermuteten Gebiet begann das «Drageln«. Das ist eigentlich der Ausdruck für das Suchen eines Gegenstandes unter Wasser. Dieser Fachausdruck bedeutet, dass zwei Boote in einem bestimmten Abstand zu einander sich langsam über den See bewegen. Zwischen sich ziehen sie eine lange Leine mit vielen Haken über den Seegrund. Das Suchen mit dem Tasteisen hat man bei Murers ebenfalls darunter verstanden.

Mit einem spitzigen Tasteisen an einer über 200 Meter langen Zwick-Schnur konnte das Schiff schon nach anderthalb Tagen mittels «Drageln» geortet und dessen Lage bestimmt werden! Das Joch (der Bug) zeigte Richtung Rütenen, Achtern zeigte Richtung Nase. Das Schiff lag ziemlich waagrecht auf dem Grund.

Josef Würsch, ein Praktiker und Tüftler konnte seine Ideen stets umsetzen. Er baute ein Nauenmodell. An diesem wurden mögliche Varianten für das Heben studiert. Weil die Brücke intakt war, war es unmöglich, mit grossen Haken (überdimensionierte Dreiangel) an stabilen Trägern einzuhängen. Es war komplizierter!

Nachdem das Schiff lokalisiert war, begann die Feinplanung. Es mussten vorerst zwei Nauen, in einem gewissen Abstand parallel zu einander eine Seilschlaufe über den Seegrund zu ziehen. Sollte man am Schiff einhängen, würde man dies daran merken, dass sich die «Schnooze» (Bug) in den See drückte. Die gleiche Übung müsste dann von der Gegenseite erfolgen. Bei einem ersten Versuch blieb das Seil an einem Felsvorsprung hängen. Weil der Nauen hinten und vorne einen nach oben gebogenen Rumpfboden aufwies, musste verhindert werden, dass die Seile abrutschen konnten. Die Seile mussten in die Holzkontur eingeschliffen werden, was entsprechende Schiffsmanöver verlangte. Schliesslich wollte man sicher gehen. Und man wollte die Seile so bündeln, dass kein Abrutschen möglich war. Siehe Skizze No 4 und Skizze No 5

 Die Mittel

Finanzielle Mittel: Über Geld wurde nie offen geredet. Die Familienunternehmung Murer war für die Bereitstellung und den Einsatz der Mittel zuständig. Sie löste dies auf ihre Weise.

Personell: Die gute Fee über der Sache war Rädis Frau Marie. Sie beobachtete aus der Distanz und mahnte die Hitzköpfe oft zur Besonnenheit. Weitere  Einzelheiten sind nicht bekannt. Die Bödeler genossen aber viel Goodwill. Geeignete Gehilfen wurden direkt angesprochen. Das war Sache der Männer. Das Aufgebot an kräftigen, zuverlässigen Männern konnte gut gemeistert werden. 1938 waren längst nicht alle voll beschäftigt! Abgemacht wurde per Handschlag.  Die Mutter war für die Verpflegung zuständig. Sie war der ausgleichende, ruhige Pol in der Familie, besass Weitblick und die Fähigkeit, die Familienbande zusammen zu halten. Ihr Rat wurde stets respektiert.

Sie war jene Person, welche die willensstarken und schaffenskräftigen Männer zu zähmen vermochte – wenigstens so lange, als sie jeweils gemeinsam zu Hause waren. Ihr standen die Töchter zeitweise zur Seite und auch Frauen aus  der Nachbarschaft, wenn dies erforderlich war. Tochter Seraphina Murer erledigte die «Administration» und die Löhne.  Im Haus gab es einen Telephonapparat, der auch der Nachbarschaft diente. Die Buchhaltung bestand aus einer Agenda,  «zwei Nägeln in der Wand», einen für die Rechnungen und der andere für die Quittungen und einigen Bundesordnern.

Eine Schreibmaschine sah ich nie. Die Notizen wurden mit dem Bleistift geschrieben! War etwas wichtiges zu schreiben, ging man damit zu einem vertrauten Fachmann. Finy war auch Kontaktperson zur Bank. Die Küche war rund um die Uhr in Betrieb und in der «Stube» im Erdgeschoss des Hauses «im Boden» wurde verpflegt.

Organisation: Diese wurde nicht bürokratisch aufgebaut. Edi und Schwab’s Sepp waren die «Organisatoren», Meinrad war mit Rat und Tat zur Stelle so oft es ging, da er zu dieser Zeit Schiffsfüher auf dem Goliath war.

Der Start der Operation «Schwalmis»

Im Frühjahr 1938  konnte es los gehen. Karl Franks Angaben waren hilfreich. Der Nauen war geortet, die Hilfsnauen ausgerüstet, die Mannschaft bereit. Die Männer der Tat wurden von den inneren Gefühlen getrieben. Sie waren sich gewohnt, zu tun, was im Kopf geordnet vorlag. Der Drang nach «vorwärts», das starke Selbstvertrauen, das Gefühl vom «Selber machen können und wollen» liess wenig Raum für eine korrdinierte Information und Kommunikation. «Weisch, wiè-ni gmeint ha?»… Es prallten starke Persönlichkeiten aufeinander, was viel Reibungsaufwand bedeutete. Aber obwohl jeder für sich wusste was zu tun war und weil dies nicht immer mit den Ideen der anderen übereinstimmte, fanden die «Pioniere» immer wieder einen «Konsens». Die Zielerreichung war ihre Bestätigung. Für die Mitarbeitenden war dies nicht immer einfach, kannten Sie doch die Einzelziele nicht oder sie verstanden oft das «Hin und Her» nicht. Sie hatten die Rolle der Ausführenden. Die «Befehle» mussten oft erraten werden. Es kam dazu, dass just eines der wichtigen Seile, es war 450m lang um ein wenig zu kurz war. Dann wiederum stellte man fest, dass 4 Winden nicht ausreichten. Es sollten deren 8 sein. Nachrüsten! Weil am Heck des Schwalmis wegen des Steuermechanismus nur etwa 80 cm für das Hebeseil frei war, war eine Sicherung erforderlich. Die vertikalen Seile mussten mittels Ösen und Querseil so zusammengezogen werden, dass ein Abrutschen der Tragseile verhindert werden konnte.

Am ersten Juni 1938, an einem Dienstag um 7 Uhr startete die Flotte Richtung Hebeort. Noch vor dem Mittag war der Schwalmis «eingeseilt». Doch kurz vor Feierabend gegen 19 Uhr, das Schiff war schon ca. 100m angehoben, wollte Edi Murer «noch einen Meter!» Ein leichter Föhn trieb die Hebeflotte etwas landwärts ab. Die Männer an den Winden wurden durch ausgeruhte ausgewechselt. Sie hoben etwas zu eifrig und zu einseitig. Dann, plötzlich ein Ruck! Ein 19mm starkes Seil riss. Die Reaktion der Männer an den Winden war, diese so schnell als möglich zu verlassen, um nicht von drehenden Kurbeln erschlagen zu werden. Der Schwalmis fiel von den Seilen! Zum Glück im Unglück gab es keine Verletzte oder gar Tote! Die Katastrophe schien angerichtet! Der Wind trieb die Flotte schnell weg. Der Schwalmis war unauffindbar.

Nachdem nach 7 Tagen intensiver Suche keine handfesten Resultate vorlagen, wurden «Energiefelder mit schwacher Strukturdichte» angezapft. Edi wendete sich an den «Wasserschmecker» Müller aus Kriens. Der Rutengänger konnte Edi von verschiedenen Positionen und auch vom Boot aus die Stelle zeigen, wo der Schwalmis lag. Die Hebeflotte wurde zur Stelle manöveriert. Der Nauen «Beckenried», der 26-er, und der «Pirat» wurden als Begleit- und Schleppschiffe eingesetzt. Schwalmis lag, an Müllers Angabe! Erneut musste das Schiff, welches nun in etwa 180 m Tiefe und erst noch ungünstig schräg lag, neu eingeseilt werden. Die bisherige Methode konnte nur zum Teil angewendet werden, weil der Nauen neben einer Geländeerhöhung lag. Aber man fand eine Lösung. Diese bestand darin, dass die beiden hinteren Hebeseile zum «Einfädeln nun längs des gesunkenen Nauens, also zwischen Bodenerhebung und niedergedrücktem seitlichen «Windladen» gelegt wurde (alles in 180 m Distanz und ohne Sicht!) und dann um das Heck des Schwalmis herumgezogen wurde. Zudem wurde das Joch (Bug) um einige Meter angehoben. Diese erzwungene Schräglage sollte beim Heben verhindern, dass die Seile am Heck abgleiten konnten. Alles geschah «blind».  Taucher konnten nicht so tief tauchen und Tauchglocken waren auch noch kein Thema.

Am 25. Juni 1938 schliesslich kam das Joch (Bug) aus dem Wasser, die Flotte erreichte das Ufer zwischen dem «Chrump» (Rank) und dem Edelweiss-Garten. Hier wurde der Schwalmis erstmals mit dem festen Ufer verbunden und gesichert.

 

 

Andererseits war der Aufwand zu gross und am Schluss hätte man mit viel Aufwand und Kosten ein zu kleines Schiff gehabt. Der Schwalmis wurde schliesslich    1980 ausser Dienst gestellt und im  Rotzloch abgewrackt. Die letzte Fahrt ins Rotzloch  bestritten die beiden Brüder Edi und Meinrad Murer gemeinsam. So, wie sie zusammen das Projekt an die Hand nahmen, beendeten sie es auch gemeinsam! Was mag wohl  auf dieser Fahrt in ihnen vorgegangen sein?

Boston-I-Portfolio   (Vier-Felder-Matrix) der Boston Consulting Group

 «Seehof-Sepp»

Die Menschen leben alle unter dem gleichen Himmel, aber nicht alle haben den gleichen Horizont.

 Konrad Adenauer

Horizontlinie (Quelle: Wikimedia Commons)

Wenn Führungskräfte keinen direkten Kontakt zu ihren Mitarbeitern haben (odh: den Horizont nicht mehr sehen), verschlechtern sich Motivation und Gesundheit der Mitarbeiter – die Zahl ihrer Fehltage erhöht sich. Das ergab eine Studie in einer Autofabrik. Das Unternehmen setzte auf eine zahlenorientierte Steuerung, nicht auf menschlichen Kontakt. Mehr => CIO: …Schlechte Führung macht Mitarbeiter krank…

Hatten wir doch schon, oder ?

Man erinnere sich an die Hawthorne Experimente. Auch wenn die Kritik gewisse Manipulationen monierte, die Experimente waren ein Erfolg. Eine Grobaussage: «Sobald man sich für die Menschen interessiert, beginnen sie mehr zu leisten.»

Gelegentlich haben Führungskräfte Bedarf an Navigationshilfen. Dann nämlich, wenn sie den Überblick verloren haben. Wenn die betrieblichen Prioritäten überhand nehmen, wenn die Fremdbestimmung überbordet, dann kann es gut sein, dass keine Zeit und Energie für die Untergebenen vorhanden ist – das Ergebnis eines falschen Führungsverständnisses?

Flieger wissen sich zu helfen: Wenn der natürliche Horizont infolge schlechter Sicht abhanden kommt, wird u.a. auf den künstlichen Horizont zurück gegriffen.

Künstlicher Horizont – mit Warnlämpchen für DH – Decision Height – Entscheidungshöhe, Flight Director Bar (Wikipedia)

Daher: Ein guter Chef ist ein guter Navigator. Er gibt die Richtung an, sorgt dafür, dass sein Team sie versteht und akzeptiert. => «Schlechter Chef«

Ich habe als Fluglehrer eigene Experimente durchgeführt. Es ging jeweils um 2-wöchige Kurse mit festem Programm. Tagwache um 6 Uhr, Lichterlöschen um 22 Uhr. Dazwischen ein konzentriertes Programm mit Lerneinheiten und Erarbeitung von theoretischen Grundlagen, Erledigen der administrativen Aufgaben und Tagebuch führen. Das fliegerische Programm bestand aus theoretischer Vorbereitung der Übung, einem Briefing, dem praktischen Zeigen, dem Üben durch den Schüler und dem Zeigen des Gelernten sowie einem Debriefing. Pro Schüler gab es 4 – 6 Flüge pro Tag zu absolvieren. Es galt, den Lernfortschritt festzuhalten, die Selbstkritik zu verfolgen und allenfalls auf Mängel hinzuweisen, falls diese selber nicht erkannt wurden. Am Schluss des Kurses wurde qualifiziert und selektioniert. Die Bambini (Schüler) mussten also unter grosser Belastung Leistungen erbringen und möglichst regelmässige Fortschritte zeigen – und dabei auch noch Spass haben und die Kameradschaft im Team pflegen.

Normalerweise begleitete ich die Schüler während des ganze Tages oder gar rund um die Uhr. Ich hatte stets ein offenes Ohr um Fragen zu beantworten Unklarheiten zu klären und oft auch um etwas Stütze zu sein. Meine Arbeiten erledigte ich erst nach 22 Uhr.

Mein Kollege kritisierte, dass ich mich zu viel um die «Bambini» kümmere. Er kam pünktlich um halb acht, blieb bis zwölf Uhr, machte 1 1/2 Stunden Mittag und ging um achtzehn Uhr. Er qualifizierte hart und selektionierte streng. Sein «Votum» war aber von Eigennutz motiviert. Er war fest angestellt und ich leitete periodisch einen oder zwei vierzehntägige Kurse. Ich arbeitete aus seiner Sicht zu viel und so musste ich nach seinen Vorstellungen in den Augen seines Chefs besser ankommen…

Ich versuchte schliesslich, es so zu tun wie er meinte, also  «Fabrikbetrieb».  Man kommt um  7, geht um 12, kommt um 13 und geht um 17… Das Resultat war frustrierend. Die Bambini waren weniger interessiert, sie kamen nicht mit ihren kleinen und grossen Sorgen und am Schluss hatte ich das Gefühl, zuwenig in die jungen Menschen investiert zu haben. Die Leistungen waren entsprechend und es gab mehr zu selektionieren als für mich üblich. Ich hatte «Dünnbrettbohrer» produziert! Das konnte und durfte es nicht sein!

Ich kehrte später wieder zu meinem «Tramp» zurück. Ich fühlte mich verpflichtet, eine Investition zu leisten um später ernten zu können. Mein «Tramp» gab mir recht! Es gelang mir so, mehr motivierte Bambini zu haben und ich konnte auch mehr in die nächste Runde schicken. Dabei lag es mir daran, nicht nur zu selektionieren, sondern auch zu qualifizieren, zu Qualifikationen zu verhelfen! Ich tat dies mit gutem Gewissen, wohl wissend, dass sich junge Leute sehr wohl entwickeln können. Es kam nur darauf an, wann sich der Knoten öffnete. In der Anfangsphase dieser Ausbildung kann es je nach Person länger oder kürzer dauern. Aber wenn der Knoten offen ist, dann sind die Bambini weitgehend gleichwertig. Dann kommen die Talente zum Vorschein und dann kann früh erkannt werden, wer eher den Weg zur Spitze schafft und wer nicht. Freilich kann es vorkommen, dass sich jemand sehr schnell als ungeeignet herausstellt. Dann etwa, wenn die Orientierung im Raum Probleme bereitet, wenn sich jemand auf Kosten der Kameraden zu profilieren sucht oder wenn sich herausstellt, dass das Einschätzen von Fluglagen und Distanzen nicht entspricht oder auch, wenn zu geringe Fortschritte vorliegen.

Da die Sache auch von den Kosten her zu betrachten war, wurden nicht die Besten, die angehenden Stars, sondern die Zuverlässigsten, Wirtschaftlichsten gesucht. Die sogenannten Superkönner sind nämlich schwer zu führen und sie neigen zu eigennützigem Verhalten und Starallüren, was dem Teamgedanken nicht sonderlich entgegen kommt. Weil sie um ihre Fähigkeiten und um ihr Können wissen, werden sie oft überheblich. Letztlich kann sich dies gar in der Unfallstatistik auswirken.

Nach diesem «Ausflug» in den eigenen Erfahrungsbereich kann nun pragmatisch ein Schluss gezogen werden: Wenn der Chef in der Lage ist zu vermitteln, dass auch er Untergebener ist und Aufträge zu erfüllen hat und erkennt, dass er auch Knecht seiner Mitarbeiter ist und sich entsprechend um sie kümmert, wird er ein motivierteres und schliesslich effizienteres Team führen. Da wo es einem wohl ist, wird man weniger krank!

Der Chef als Untergebener ist seinerseits belastet und fremdbestimmt. Er braucht seine Zeit für sich. Er tut gut daran, schon bei der Personalabeschaffung und Selektion auf selbständige und kompetente Fachkräfte zu achten. Falls er mal Kompromisse eingehen muss, hat er dazu zu sorgen, dass die «Kompromisse» möglichst schnell «arbeitsmarkttauglich» gemacht werden (Einarbeit, Fortbildung). Letztlich gilt es Aufträge zu erfüllen und gesteckte Ziele zu erreichen. Diese werden vom Verwaltungsrat, von der Direktion oder vom Spartenchef definiert. Gefragt ist, dass alle Kräfte in die gleiche Richtung ziehen. Das kann der Einzelne nur, wenn er die Richtung kennt.

Wer sich zum Ziel setzt, Vorgesetzter zu werden um im Organigramm zu erscheinen  (Status) und an etwas mehr Geld zu kommen, tickt falsch. Wer aber bereit ist, seine Crew über seinen Auftrag zu orientieren und seine Absichten bekannt zu geben, kann einen Auftrag formulieren, der dann aber auch im Sinne der Sache getragen wird. Wenn dies im persönlichen Gespräch erfolgt, wird die Wirkung sehr viel höher sein, als wenn dies via Schwarzes Brett oder via interne E-Mails unter der Rubrik «An alle» verklickert wird.

Brot für die Head Hunter: «(…) 49,3 Prozent der stellensuchenden Fach- und Führungskräfte sind mit ihrem Vorgesetzten unzufrieden und suchen deshalb einen neuen Job. mehr => Abendblatt: …Schlechter Chef gleich mieser Job…

Je besser die Information, desto besser die Selbständigkeit des Untergebenen, desto mehr Arbeitszufriedenheit, desto weniger Belastung des Vorgesetzten, desto höher die Effizienz – so einfach wär’s! => Theorie Y nach Mc Gregor!

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Tel: +41 41 660 39 79, FAX :+41 41 661 17 00

Mail: cho-consulting(at)bluewin.ch

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Cash Guru:

Guru,  Alfred Herbert

22. 03. 2010: Börsen durch Politik beherrscht

USA – Obamas Gesundheitsreform «durchgewürgt». Wird in den nächsten zehn Jahren 1 Billion (eintausend Milliarden) Dollar kosten. «Wer soll das bezahlen?»

=> odh: Da der Staat bisher diese Auslagen nicht finanzieren musste, wird wohl etwas auf der hohen Kante liegen. Und wenn die USA einen Krieg weniger anzetteln, können sie sich so was mit «Links» leisten.

Credit Suisse – will Expansion in Japan «scharf» vorantreiben. Plant eine Verfünffachung seiner Vermögensberater. Japan-Operationen wurden im letzten Mai begonnen. Seither hat sich Personal bereits verdoppelt.

=> odh: Vermehrung der «Vermögensberater» – wäre «Spekulanten» nicht angepasster?

23. 03. 2010: Oerlikon – massiver Verlust für Aktionäre

• 24. 03. 2010: Oerlikon – massiver Verlust für Aktionäre

Oerlikon – «Blutbad für OC-Oerlikon-Aktionäre» heisst der heutige Leadartikel der FuW. Alles gesagt! Die Aktie wird zum spekulativen Minenfeld. Finger weg: Derzeit nur für wilde Gambler!

So präsentiert sich OC-Oerlikon den Aktionären – eine verfahrene Angelegenheit Foto: Internet         

Datenklau – schon über 11 000 Deutsche haben Selbstanzeige erstattet. Schweiz und Deutschland sollen kurz vor neuem Abkommen stehen. Hoffentlich lässt sich der Bundesrat nicht von den Datenklauern über den Tisch ziehen.

=> odh: Schöne Scheisse: Deutsche bescheissen den Staat und der Staat tritt als Hehler auf!

• 25. 03. 2010: Brüssel prügelt sich heute um den Euro

Euro – heute und morgen  Showdown in Brüssel – Merkel stellt klare Bedingungen, EU-Minister gespalten. Kommt IMF, geht Einfluss EZB. Diese will sich bis auf die Zähne wehren.

Roche – Kanada hat AVASTIN für Krebsbekämpfung zugelassen. 

• 26. 03. 2010: Sonova – neuer Shooting Star der UBS

  Sonova – UBS-Analysten setzen Sonova auf Kursziel 200 (165), sehen Sonova-Produkte mit neuen Dimensionen!

  Euro – Euro-Plan von Brüssel «auch nicht das Gelbe vom Ei» lass ich mir heute früh von Beobachtern in Brüssel sagen. «Eher der Kompromiss eines Kompromisses.»  Und «mehr als eine temporäre Beruhigung ist auch nicht erzielt worden.»  

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Flexibilität

Optimismus

Kreativität

Selbstbewusstsein

Ein eigenes Profil

Mut zur Spezialisierung

Workaholism

Niederlagenresistenz

Kundenorientierung

Internet-Aufgeschlossenheit

Kontaktstärke

Ausdauer

…

«Und ist der Handel noch so klein, er bringt stets mehr als Arbeit ein!»… 

Alles schön und gut! Aber bevor Sie selbständig werden, brauchen Sie doch noch einige weiteren Klarheiten!

Gibt es eine realistische Vision? Welches sind die Ziele? Mit welchen Strategien gehen Sie ans Werk? Und welche Mittel stehen zur Verfügung (materiell, personell, finanziell, organiosatorisch, administrativ)?

Man kann es auch etwas anders sehen:

• Analyse der Ausgangslage 
• Habe ich den nötigen «Schnauf»?
• Der Schritt in die Selbständigkeit (wann, wie?)
• Fremd- und Eigenfinanzierung sichern
• Geschäfts- und Marketingstrategie entwickeln
• Rechtsform wählenn
• Steuern und Versicherungsschutz optimieren (mit allen Angaben zur Unternehmenssteuerreform 2008)
• Risikoanalysen erstellen und auswerten
• Businessplan erstellen, ohne gibt es kaum Geld von den Banken!
• Unterstützung für Startups erhalten
• Richtig auftreten gegenüber Banken und Institutionen

Wenn Sie alles auf der Schiene haben, und wenn Sie den ersten Auftrag erledigt haben, sind Sie in der Lage, eine Rechnung für Fr. 4000.-, 12’000.- oder 20’000.- zu schreiben ? Oder werden Sie von Skrupel befallen, das zu verlangen, wofür Sie hart gearbeitet haben? Sollten Sie dies nicht können, dann bleiben Sie dabei: Kommen Sie  weiterhin um Sieben und gehen Sie um 17.Uhr 30 Uhr … – denn Hoffnung ist der Tod des Kaufmanns!

Wir lesen:

in managerSeminare.de: … Mein Chef bin ich…

im Persönlichkeits-Blog: Diese zwölf Eigen schaften brauchen Sie als Selbständiger.

im Beobachter: …Ich mache mich selbständig…..

Von der Geschäftsidee zur erfolgreichen Firmengründung – Ratgeber mit CD-ROM

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Guru-Alert

Linksrutsch in Deutschland verstimmt arg! UBS – Capital Group (Kalifornien) hat 4,38pc der UBS gekauft, wird dadurch Grossaktionär. Jelmoli – hat gut gearbeitet, Mieterträge steigen erfreulich, Gewinn minus 3,5pc. Innerer Wert der Aktie per 30.6. 431 Franken.  Mehr unter: cash Guru »

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CHO Consulting Herbert Odermatt, Flüelistrasse 25, CH 6072 Sachseln 

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Zu wenig Kommunikation – mehr Fluktuation!

 Impuls 18.10.2004:

«(…) Die exklusive Gallup-Studie belegt: Die meisten Firmenchefs erreichen ihre Leute nicht und setzen so ihr Geschäft aufs Spiel.

Entwarnung ist nicht in Sicht: «Deutschlands Firmenchefs haben es auch im vergangenen Jahr nicht geschafft, ihre Leute zu voller Leistung zu mobilisieren», sagt Gerald Wood, Deutschland-Chef des US-Marktforschungs- und Beratungsmultis Gallup.

Zwar ist die Zahl der engagierten Mitarbeiter um einen Prozentpunkt gestiegen. Doch mit 13 Prozent bleibt ihr Anteil dürftig. Dem gegenüber haben 18 Prozent innerlich gekündigt. Der Rest, immerhin gut zwei Drittel, schiebt Dienst nach Vorschrift. «Ein dramatisches Signal», meint Wood, «das nach unseren Erfahrungen auch nicht gerade für die Führungsqualitäten der Chefs spricht.»

Seit vier Jahren ermittelt Gallup in zehn Staaten die Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern und Führungskräften («Loyalty-Index»). In Deutschland wurden in diesem Jahr rund 2000 Probanden etwa danach gefragt, ob sie wissen, was von ihnen erwartet werde, ihre Arbeitsmittel ausreichen, sie regelmäßig Lob erhalten, einen guten Freund in der Firma haben, sich gefördert fühlen oder ihre Meinung gefragt ist.

«Gerade in puncto Führungskultur und Erschließen von Mitarbeiterpotenzialen ist das Ausland weit voraus», warnt Wood.

Den kompletten Artikel können Sie in der impulse-Ausgabe 11/2004, Seite 112, nachlesen.

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Kann es sein, dass Sie an eine andere Pyramide erinnert werden?

Die Lehenspyramide – «die da oben» und «die da unten»

Sicher erinnern Sie sich: Das war das typische Struktur- und «Produktionsschema» im feudalen Mittelalter:

Hierarchie ist ursprünglich, nach Auffassung des Dionysios Areopagita (5. Jh.), Ausdruck einer heiligen Stufenordnung im Allgemeinen und der kirchlichen Stufenordnung im Besonderen. Und so wurde es auch als ganz natürlich empfunden und in der Gesellschaft durchgesetzt, dass die auf dem Lehenssystem basierende Feudalordnung genauso strukturiert war und funktionierte.

Von Oben wurde zentral «geführt» – der jeweils niedere Stand. Das heißt, es wurde «diktiert», nicht diskutiert. Ein Dialog fand nicht statt. Der niedere Stand musste dafür dem höheren Stand Abgaben liefern, zum Beispiel den «Zehnten», den der unterste Stand, von seinen Lebensmitteln abzweigen musste. Denn er produzierte in erster Linie für den eigenen Lebensunterhalt, nur ausnahmsweise auch für den Austausch. Einen höheren Ertrag gab die Produktivität nicht her.

Der ständige Druck von oben erzeugte stumpfe Frohn unten. Begeisterung, neue Ideen, Freude an immer neuen Produkten und Leistungen – wo sollten sie herkommen? Also blieb der Fortschritt begrenzt.

Zu wenig engagierte Mitarbeiter

Den Vergleich einer heutigen betrieblichen Struktur mit der Lehenspyramide, die Formulierung «stumpfe Frohn» halten Sie für (stark) übertrieben? Oder wie der Schweizer Journalist Walter Ludin verglich: «Gott sagen wir Du, zum Chef Sie.» – Einverstanden. Und wie interpretieren Sie dann die folgende Pressemeldung?

 

 

Seit Jahren fast konstant: Nur 13 % aller Beschäftigten in Deutschland sind bei der Arbeit voll engagiert. 68 % der Deutschen machen nur ‹Dienst nach Vorschrift›. 19 % sind «absolut unengagiert«.

Vor allem zwei «Frustfaktoren» werden immer wieder direkt oder indirekt benannt: Vorgesetzte und Sinn der Arbeit. Denn einerseits lassen sich sowohl zwischen einzelnen Arbeitsgruppen als auch im Zeitverlauf Veränderungen feststellen, die zum Beispiel mit dem Wechsel von Vorgesetzten korrelieren. Andererseits erwarten viele Mitarbeiter, dass der Arbeitgeber ihnen hilft, an ihren Aufgaben zu wachsen und ihr wahres Potenzial zu entwickeln.

Wie sich diese Einstellungen auf die Markt- und Kostensituation der Betriebe auswirken können, zeigen drei weitere Ergebnisse aus der Studie 2006:

1. Mitarbeiter mit hoher emotionaler Bindung fehlen ca. 2,4 Tage weniger pro Jahr als ihre frustrierten Kollegen.
2. 77 Prozent der emotional stark Gebundenen empfehlen ihre Firma als Arbeitgeber Freunden oder Familienangehörigen weiter, während das bei den nicht Gebundenen nur 5 Prozent tun.
3. Drei Viertel der hochloyalen Kollegen werben per Mundpropaganda für die Produkte und Dienstleistungen des eigenen Unternehmens, hingegen macht das nur ein Viertel der Frustrierten.

Deutsche Unternehmen sind zu sehr hierarchisch organisiert

Im Zusammenhang mit der Gallup-Umfrage 2004 stellte Gerald Wood, Deutschland-Chef des US-Marktforschungs- und Beratungsunternehmens Gallup, fest, dass deutsche Unternehmen zu sehr hierarchisch organisiert sind und Firmenspitze und Mitarbeiter völlig unzureichend kommunizieren. Der Dialog zwischen Unternehmensführung und Mitarbeitern ist hier schlechter als in den USA.

Folge: unnötig hohe Fluktuation und Krankenstände, wenig Kreativität, keine Mundpropaganda für eigene Produkte. «Das unzureichende Engagement kostet die deutschen Unternehmen nach Gallup-Schätzungen mindestens 236 Milliarden Euro – pro Jahr». (Gallup in IMPULSE, 11/2004, S. 112)

An der Aussagen von 2004 hat wohl kaum viel geändert. Falls jemand glaubt, in seiner Umgebung gelte dies nicht, es sei alles besser, der überprüfe die inetrne Kommunikation und die Führungsstruktur. Die erschreckenden Zahlen betreffend frage ich mich, wieviele schlecht motivierte oder solche, die sich an den Dienst nach Vorschrift gewöhnt haben in die Schweiz importiert wurden. Nimmt man an, dass die «Eingewanderten» eine Stichprobe darstellen, kann auf die Grundgesamtheit geschlossen werden:

Zusammensetzung des Einwanderungspulks aus Deutschland

13% motiviert

68% sind gewohnt, Dienst nach Vorschrift zu leisten

19 % total unmotiviert

…

Braindrain mit nachaltigen Folgen

Geht man aber davon aus, dass vor allem motivierte Berufsleute das Land verlassen, dann stimmt die erwähnte Stichprobe nicht. Dann hat jedoch das Auswanderungsland ein grosses Problem. Der mit der Auswanderung verbundene Braindrain wird nachhaltig fatale Folgen zeiitigen!

Wie immer liegt die Wahrheit irgendwo dazwischen. Blick schrieb in «RAV-gierige Deutsche:

«(…) Die Schweiz ist das Schlaraffenland der Deutschen. Wenn sie erst mal hier sind, wollen sie nie wieder weg *. Erst recht nicht, wenn sie arbeitslos werden.»

* spricht für die Schweiz; **spricht nicht gegen die Angesprochenen sondern gegen das System

Offenbar haben Germanen eine Affinität zu Arbeitslosenämtern und dergleichen. Eine OECD-Studie belegt laut SpiegelONLINE: …Deutsche Arbeitslose beziehen überdurchschnittlich viel Geld…

«(…) «Wenn die Einwanderung weiter so übermässig ansteigt, müssen wir die Notbremse ziehen», ist der Aargauer FDP-Nationalrat Philipp Müller überzeugt. Der Generalbauunternehmer rechnet bis Ende 2009 mit bis zu 40000 neuen Arbeitslosen Die Schweiz könnte dann wieder Kontingente für ausländische Arbeitskräfte einführen. Diese Massnahme darf Bern im Rahmen der bilateralen Verträge mit der EU einseitig verhängen.

Müller warnt «Wir können nicht alle Arbeitslosen aus Europa aufnehmen”.

Kommentar: DOCH GENAU DAS PASSIERT MIT DER PERSONENFREZÜGIGKEIT!

Quelle: Blick vom 27.10.2008

Es sind noch keine Anzeichen vorhanden, dass die Behörden handeln wollen. Das würde für die Beamten Arbeit bedeuten und den EU-Turbos gegen den Strich gehen.

«(…) Dies geht aus dem veröffentlichten Buch «Die neue Zuwanderung – Die Schweiz zwischen Brain Gain und Überfremdungsangst» von Avenir Suisse hervor. Verantwortlich für den Zuzug von Hochqualifizierten sind vor allem das Abkommen über die Personenfreizügigkeit mit der EU sowie eine restriktivere Ausländer- und Asylpolitik.

Da wo man noch mit Peitschen, den Steinbrück’schen umgeht ( „Statt Zuckerbrot müssen wir auch zur Peitsche greifen.“) , erreicht man offenbar das Volk und die fähigen Berufsleute längst nicht mehr!

Es ist nicht wesentlich, wenn die erschreckenden Zahlen mittlerweile um einen Prozentpunkt besser geworden sind!

Es scheint mir jedoch wicht darauf hinzuweisen, dass bei der Personalauswahl grösste Sorgfalt angewandt wird. Es werden heute noch Leute angestellt um prioritär offene Stellen zu füllen und sekundär, um die offenen Stellen auch mit entsprechender Qualität auszufüllen. Bei Nichteignung kann man ja andere nehmen und jene die übrig bleiben übergibt man dem sozialen Netz. Daraus folgt, dass eine seriöse Personalauswahl durch die Arbeitgeber nicht nur ihnen zugute kommt, sondern der ganzen Volkswirtschaft. Anders herum: Wer in diesem Gebiet unseriös arbeitet, schadet der Volkswirtschaft. Man würde gute Hinweise von den Regionalen Arbeitsvermittlungszentren bekommen, wie der %-Anteil der vor kurzem Eingewanderten in Relation zur übrigen Bevölkerung aussieht.

Schlaglicht auf aktuelle Entwicklungen in der Führungsforschung 

gesehen in: HR Today | 03/2009 | Text: Udo Konradt

Führung lediglich als Einflussnahme von oben nach unten zu betrachten, reicht heute nicht mehr aus. Denn die Wirkung von vertikaler Führung kann durch die so genannte laterale Führung innerhalb von Teams neutralisiert oder gar ins Gegenteil verkehrt werden. Das Zusammenspiel in Teams steht deshalb auf der Forschungsagenda ganz oben.

Personalführung ist und bleibt ein heterogenes und weitläufiges Arbeitsfeld, in dem sich kaum einheitliche Richtungen identifizieren lassen, die zugleich das Gesamtfeld charakterisieren können. Die Suche nach einer Antwort auf die Frage, was Personalführung zukünftig ausmacht, erscheint daher wenig aussichtsreich. Allerdings zeigen sich gegenwärtig einige dynamische Themenfelder in der Personalführung, die wesentlich von der Globalisierung und der damit einhergehenden internationalen Arbeitsteilung und Technologisierung von Arbeit geprägt sind. Sie betreffen computerunterstützte Zusammenarbeit in virtuellen Teams sowie die damit verbundenen Aspekte der Diversität interkultureller Zusammenarbeit. Sie beziehen sich ferner auf netzwerkorientierte Organisationskonzepte mit einer grösseren Offenheit, lateraler Kommunikation und einem geringeren Formalisierungsgrad, die Weick (1976) als «Lose gekoppelte Systeme» bezeichnet. Aktuelle Fallstudien zum Diversity Management (Köppel & Sandner, 2008) und zum Management virtueller Kooperationen (Konradt & Köppel, 2008, Bertelsmann Stiftung) illustrieren nicht nur die grossen Herausforderungen, vor denen Unternehmen in globalen Kontexten stehen, sondern skizzieren auch konkrete Lösungen. Betrachtet man die Lösungsansätze jedoch insgesamt, so sind sie sehr verschieden.

Vertikale Führung kann effektiv sein – aber nicht in allen Fällen

Auch die Entwicklungen im Bereich der Führungsforschung zeigen eine grosse Vielfalt von Ansätzen und Modellen. Dessen ungeachtet sind einzelne Schwerpunkte zu erkennen, die in den letzten Jahren an Einfluss gewonnen haben. Ein erster Schwerpunkt liegt auf der bisher dominanten Sicht von Führung als vertikaler Form der Einflussnahme einer legitimierten Führungskraft. Zwar wird nicht in Frage gestellt, dass über verschiedene Anwendungsbedingungen hinweg die Führungskraft durch transaktionale Führung das Commitment und die Leistung der Mitarbeiter positiv beeinflussen kann und vertikale Führung erfolgversprechend ist. Auch charismatische Führung, als eine besonders ausgeprägte Form vertikaler Führung, erweist sich unter bestimmten Bedingungen als hoch effektiv. Diese Sichtweise ist jedoch oft für ein Verständnis der tatsächlichen Wirkungszusammenhänge zu eng, da weitere, ergänzende Akteure ausser Acht gelassen werden. Als eine wesentliche Gruppe von Akteuren werden Kolleginnen und Kollegen angesehen, die untereinander laterale Führung ausüben (Pearce & Conger, 2003). Je nach Ausprägung kann dadurch die Wirkung der vertikalen Führung verstärkt, neutralisiert oder in das Gegenteil umgekehrt werden.
Eine zweite Entwicklung ergibt sich gewissermassen aus der ersten, wenn auch nicht zwingend. Aufgrund der wachsenden Komplexität der Aufträge und der notwendigen Spezialisierung der Facharbeiter hat sich zumindest im Bereich der Facharbeit und qualifizierter Dienstleistungen die Gruppenarbeit als grundlegende Form der Zusammenarbeit durchgesetzt. Die neuere Führungsforschung trägt deshalb Modelle und Befunde dazu bei, Führung in Teams zu verstehen (Day, Gronn & Salas, 2006). Der Vorteil einer Teamführung liegt nicht nur darin, dass das Zusammenspiel von vertikaler und lateraler Führung betrachtet werden kann und damit ein vollständigeres Bild der Wirkungszusammenhänge gegeben werden kann. Auch kann der Einfluss von Merkmalen wie Grösse, Zusammensetzung und Homogenität von Teams auf das Verhalten und Erleben einzelner Teammitglieder sowie deren Wechselspiel verstanden werden.

Qualität der Kommunikation verflacht unter Einsatz von Telemedien

Vertikale und laterale Führung sind Formen personalisierter Führung und setzen einen sozialen Austausch voraus, wozu Begegnungssituationen geschaffen werden müssen. Unter virtueller Zusammenarbeit ist diese grundlegende Voraussetzung hingegen weit seltener gegeben (Konradt & Hertel, 2007). Empirische Befunde und praktische Erfahrungen in Zusammenhang mit virtueller Kooperation («E-Leadership») zeigen, dass die Kommunikationsdichte abnimmt und nicht selten auch die Qualität der Kommunikation unter Einsatz von Telemedien verflacht. Daraus können sich Gefahren für den Aufbau von Verpflichtungen gegenüber dem gemeinsamen Ziel, der Bildung und Stärkung von interpersonalem Vertrauen sowie des Verlusts der Bindung an das Unternehmen ergeben.
Wodurch dieses Führungsvakuum füllen? Jüngste Ansätze beziehen hierzu Formen der Strukturellen Führung mit ein. Strukturelle Führung beschreibt eine Form der situativen Führung, bei der eine indirekte Beeinflussung des Mitarbeiters mittels organisationaler Substitute und situativer Kontingenzen (z.B. Belohnungs- und Anreizsysteme) erfolgt. Das Drei-Faktoren-Modell der verteilten Führung nimmt diesen Gedanken auf und trifft Vorhersagen auf der Basis der gleichzeitigen Wirkung von vertikaler, lateraler und struktureller Führung (vgl. Hoch, Andressen & Konradt, 2007).
Ein zusätzliches Forschungsfeld von aktueller Bedeutung betrifft die Selbstführung. Selbstführung bezeichnet einen Prozess der Selbstbeeinflussung, den das Individuum selbst ausübt, um die für die Leistung notwendige Motivation und Selbstinstruktion zu erlangen. Aufgrund der erhöhten Autonomie und der Eigenverantwortlichkeit in ortsverteilten Kontexten wird der Selbstführung auch in virtuellen Arbeitsstrukturen eine Bedeutung zugeschrieben. Wenngleich bisher kaum Bezüge der Selbstführung zur klassischen Führungsforschung existieren, ist die Beziehung evident. In verteilten und bereicherten Arbeitsstrukturen muss der Beitrag der einzelnen Mitglieder grösser sein, um den abnehmenden Anteil der vertikalen und lateralen Führung zu kompensieren. Befunde belegen einen positiven Zusammenhang zwischen Selbstführung und Leistung bzw. Commitment (Neck & Houghton, 2006).
Welche Konsequenzen ergeben sich im Hinblick auf die zukünftigen Anforderungen in der Führungspraxis?
•  Führungskräfte müssen sich zunehmend auf verteilt arbeitende Teammitglieder einstellen, die über diverse kulturelle, ethnische und fachliche Hintergründe verfügen. Es ist wichtig, dass Führungskräfte sicher im Umgang mit Medien sind, die Wirkung verschiedener Medien abschätzen können und über angepasste Techniken des Konfliktmanagements verfügen.
• Integrierte Modelle der Führung, die eine grössere Bandbreite von unterschiedlichen Führungstechniken beschreiben, legen nahe, (a) Informationen gerecht und fair zu verteilen und angemessene Anreiz- und Belohnungssysteme aufzubauen (strukturelle Führung), (b) den Austausch und das Feedback im Team zu fördern, sodass Prozesse weiter optimiert und Prozessverluste verhindert werden (laterale Führung), sowie (c) die Kommunikation in Einzel- und Gruppentreffen durch Einzelgespräche, Coaching und Workshops aufrechtzuerhalten (vertikale Führung).
• Trotz der erschwerten Bedingungen einer direkten Einflussnahme einer Führungskraft auf die Mitarbeiter unter räumlicher Verteiltheit bleibt vertikale Führung unverzichtbarer Bestandteil virtueller Kooperationen, insbesondere in den Phasen des Teamaufbaus und der Optimierung der Zusammenarbeit (Konfliktmanagement).
•  Mitarbeiter sollten verhaltensbezogene und kognitive Strategien der Selbstführung erwerben und zur Anwendung motiviert werden, um erfolgreich unter erhöhter Autonomie und Eigenverantwortlichkeit im virtuellen Kontext zu agieren.
• Da Führung verteilt auf unterschiedliche Instanzen und Ebenen innerhalb von Organisationen stattfindet, ist die Schnittstelle zwischen Linien- und Mittelmanagement stärker als bisher zu betrachten. Linienmanager müssen darauf achten, dass die Techniken struktureller Führung bereitgestellt werden, die ihnen angemessen erscheinen.

Wirkung der Führungsfunktion hängt vom Aufgabenkontext ab

Selbst angesichts eines verbreiterten und vielfältigen Portfolios an vertikalen, lateralen und strukturellen Führungstechniken wird sich nicht immer die gewünschte Wirkung einstellen. Teams durchlaufen beispielsweise innerhalb eines Lebenszyklus unterschiedliche Phasen, die unterschiedliche Anforderungen an die Führung stellen. Weiterhin ist die Wirksamkeit von Führungsfunktionen von dem Aufgabenkontext abhängig, in den sie eingebettet sind. Ein Innovationsteam stellt andere Anforderungen an die Führung als ein Fertigungsteam, ein traditionelles Face-to-Face-Projektteam andere als ein virtuelles Team. Generelle Modelle treffen eine schlechtere Vorhersage als spezifischere Modelle, die Kontextfaktoren mit einbeziehen. Welche Führungstechniken für welche Lebensphase von Teams und für welche Aufgaben erfolgversprechend sind, sind nur einige der vielen Fragen, die zukünftig von der Führungsforschung aufgegriffen werden sollten.

Führung kann auf verschiedene Weise verstanden werden.

Das Menschenbild des Vorgesetzten bestimmt den persönlichen Führungsstil

Führungsmethoden und Managementsmodelle sind stammen weitgehend aus militärischen Quellen. Von da her ist der imperative F-Stil vorherrschend. Im Gegensatz zu den Soldaten, sollen Mitarbeiter mitdenken. Partizipativer Führungsstil ist daher nach wie vor gefragt. Die Unterscheidung:

Aus: Die Orientierung Nr 81 , Führung und Organisation, von Eberhard Ulich, Christoph Baitsch und Andreas Alioth, Skizze mod. nach Tannenbaum, R. und Schmidt, W.H.: How to chose a leadership pattern. Harvard Business Review, 1979 51, 162-180

Führernaturen sind von Haus aus direktiv und objektiv. Ihre Motivation ist «Macht haben». Wer die Führer-Rolle spielt, will befehlen, er wirkt autoritativ, will erobern. Er ist aber auch bereit, die volle Verantwortung zu übernehmen und zu tragen. Er pflegt ein ausgesprochen rationales Denken. Vorgesetzte sollten nicht «vor gesetzt» sein, sondern die erforderlichen Eigenschaften haben.

Wenn Politik und Politfilz (Vetterli-Wirtschaft) die Posten besetzen, dann kommt es weniger auf die idealen Eigenschaften, sondern mehr auf das Parteibuch an. Wenn es alte Seilschaften sind, die den Chef bestimmen weil sie einem Bekannten vom Golfclub, dem Freund aus der Loge oder dem Kollegen aus der Studentenverbindung oder dem Dienstkollegen aus dem Militär einen einträglichen Posten zuhaben wollen, dann sind eben am Schluss die falschen Leute auf den falschen Stühlen an den falschen Orten.

Untergebene sind meist rezeptiv. Aber es ist wichtig zu wissen ob sie rezeptiv/ variabel oder rezeptiv/konstant sind. Einseitig halten sie sich für beschaulich und wohlwollend, wägen beschaulich ab und suchen sich in einem übergeordnet gerechten Gesichtspunkt zu finden… Schwierig wird es, wenn sich jemand selber preis gibt oder allenfalls in eine dauernde Unzufriedenheit verfällt. Aber wenn ein Angestellter eine elitäre Selbstbestätigungsstruktur hat, wird er spontan motiviert sein, wenn als kompetenter Fachmann gefragt wird und sich dadurch als Experte anerkannt fühlen kann. Ein guter Chef wird das erkennen und so die Motivation fördern.

Ein kompleter, idealer Führertyp würde zu gleichen Teilen rezeptiv, provokativ, objektiv, reflexiv sein. Wer ist schon ideal? Wir müssen zufrieden sein, wenn zwei Eigenschaften mehrheitlich das Wesen bestimmt.

Wer vorwiegend rezeptiv und zugleich provokativ ist, gehört ins Reich der Spekulanten.
Der Spekulant ist ein rezeptiver Beobachter, der den Erfolg oder Misserfolg seinen provokativen Ideen verdankt. Er entdeckt die Marktlücken und wird reich und reicher. Oft übernimmt er sich, ist aber bald wieder oben. Der reguläre Handel interessiert ihn nicht. Aber Gelegenheiten, schnelle grosse Geschäfte und Transaktionen faszinieren ihn. Er hinterlässt entweder halbfertige Riesenbauten und ungläubige Gläubiger oder einen Reichtum, den er nie genossen hat, denn sein provokatives Denken: „Warum nicht besser? Warum nicht mehr“, lässt ihn nie zur Ruhe kommen.

Wer vorwiegend objektiv und zugleich reflexiv ist, denkt geregelt
Das geregelte Denken erfordert das reflexive Verstehen der sozialen, der ökonomischen und ökologischen Zusammenhänge und das objektive Festlegen durch Übereinkünfte, Verträge und Gesetze. Beide sind nötig: das reflexive und das objektive denken. Der Sinn dieses konservativen Denkens liegt im Bewahren und Weitergeben von Erkenntnissen, die sich die Vorfahren erkämpft und angeeignet haben. Das geregelte Denken ist Grundlage für die Rechtsordnung und letztlich Grundlage für die hohe Zivilisation und das gesellschaftliche und wirtschaftliche Zusammenleben.

Wer vorwiegend reflexiv und zugleich rezeptiv ist, hat intuitive Fähigkeiten
Das intuitive Denken überschreitet die Grenzen des rationalen Denkens. Um zu verstehen was eine Intuition ist, muss man wissen, dass Empfindungen immer nur durch unbewusste Vergleiche entstehen. Die vielfache Wiederholung dieser unbewussten Urteile führt zu unbewussten Erfahrungen. Das rezeptive Denken mit dessen Aufmerksamkeit und Aufgeschlossenheit verbunden mit dem reflexiven Denken lässt erst eine Intuition entstehen. Eine reiche Erfahrung und das reflexive verstehen der Zusammenhänge, sind die Voraussetzungen, damit der zündende Blitz, die Erleuchtung, der intuitive Einfall eintreten kann.

Wer reflexiv und zugleich provokativ ist, der hat besondere kreative Fähigkeiten.
Eine Kreative Leistung ist es, wenn das eigenwillige, provokative Denken auf eigenen Wegen Zusammenhänge entdeckt oder darstellt. Gewinnt der Forscher aufgrund einer neuen Methode eine Einsicht, oder gewinnt er an Fortschritt, dann ist es eine kreative Tat. Kreativ ist jener Künstler, der mit neuen Stilmitteln die erlebte Wirklichkeit zum Ausdruck zu bringen vermag. Wer mit bekannten Mitteln Neues gestaltet ist innovativ. Wer mit bekannten Mitteln bekannte Aussagen wiederholt, ist imitativ (Papageienwissen). Das kreative Denken ist die Provokation der rezeptiven Harmonie. Es provoziert die Ursprünglichkeit: die Originalität. Kreativität ist Engagement: im Sinne von provokativer Intensität und im Sinne von inniger Verbundenheit. Kreativität schliesst Sinnlosigkeit aus.. Sie ist Liebe zum Leben und für viele geniale Menschen „ der Königsweg der Flucht“.

Quellen:
Lüscher: Die Harmonie im Team
Die Orientierung Nr 81

«(…) „Neben der richtigen Positionierung im Markt ist auch in China vor allem das Humankapital der wichtigste Schlüssel eines Unternehmens zum Erfolg“, erläutert Bernd K. Zeutschel, Initiator des CHINAforums. „Gerade die Bedeutung dieses Faktors wird trotzdem häufig unterschätzt. Denn chinesische Mitarbeiter sind andere Rahmenbedingungen und Führungsstile gewohnt, die stark von den europäischen Maßstäben abweichen. Die Unterschiede in der Mentalität, den arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen und gängigen Vergütungsmodellen sollten deshalb unbedingt genauer betrachtet und erlernt werden.“