Zu wenig Kommunikation – mehr Fluktuation!

 Impuls 18.10.2004:

«(…) Die exklusive Gallup-Studie belegt: Die meisten Firmenchefs erreichen ihre Leute nicht und setzen so ihr Geschäft aufs Spiel.

Entwarnung ist nicht in Sicht: «Deutschlands Firmenchefs haben es auch im vergangenen Jahr nicht geschafft, ihre Leute zu voller Leistung zu mobilisieren», sagt Gerald Wood, Deutschland-Chef des US-Marktforschungs- und Beratungsmultis Gallup.

Zwar ist die Zahl der engagierten Mitarbeiter um einen Prozentpunkt gestiegen. Doch mit 13 Prozent bleibt ihr Anteil dürftig. Dem gegenüber haben 18 Prozent innerlich gekündigt. Der Rest, immerhin gut zwei Drittel, schiebt Dienst nach Vorschrift. «Ein dramatisches Signal», meint Wood, «das nach unseren Erfahrungen auch nicht gerade für die Führungsqualitäten der Chefs spricht.»

Seit vier Jahren ermittelt Gallup in zehn Staaten die Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern und Führungskräften («Loyalty-Index»). In Deutschland wurden in diesem Jahr rund 2000 Probanden etwa danach gefragt, ob sie wissen, was von ihnen erwartet werde, ihre Arbeitsmittel ausreichen, sie regelmäßig Lob erhalten, einen guten Freund in der Firma haben, sich gefördert fühlen oder ihre Meinung gefragt ist.

«Gerade in puncto Führungskultur und Erschließen von Mitarbeiterpotenzialen ist das Ausland weit voraus», warnt Wood.

Den kompletten Artikel können Sie in der impulse-Ausgabe 11/2004, Seite 112, nachlesen.

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Kann es sein, dass Sie an eine andere Pyramide erinnert werden?

Die Lehenspyramide – «die da oben» und «die da unten»

Sicher erinnern Sie sich: Das war das typische Struktur- und «Produktionsschema» im feudalen Mittelalter:

Hierarchie ist ursprünglich, nach Auffassung des Dionysios Areopagita (5. Jh.), Ausdruck einer heiligen Stufenordnung im Allgemeinen und der kirchlichen Stufenordnung im Besonderen. Und so wurde es auch als ganz natürlich empfunden und in der Gesellschaft durchgesetzt, dass die auf dem Lehenssystem basierende Feudalordnung genauso strukturiert war und funktionierte.

Von Oben wurde zentral «geführt» – der jeweils niedere Stand. Das heißt, es wurde «diktiert», nicht diskutiert. Ein Dialog fand nicht statt. Der niedere Stand musste dafür dem höheren Stand Abgaben liefern, zum Beispiel den «Zehnten», den der unterste Stand, von seinen Lebensmitteln abzweigen musste. Denn er produzierte in erster Linie für den eigenen Lebensunterhalt, nur ausnahmsweise auch für den Austausch. Einen höheren Ertrag gab die Produktivität nicht her.

Der ständige Druck von oben erzeugte stumpfe Frohn unten. Begeisterung, neue Ideen, Freude an immer neuen Produkten und Leistungen – wo sollten sie herkommen? Also blieb der Fortschritt begrenzt.

Zu wenig engagierte Mitarbeiter

Den Vergleich einer heutigen betrieblichen Struktur mit der Lehenspyramide, die Formulierung «stumpfe Frohn» halten Sie für (stark) übertrieben? Oder wie der Schweizer Journalist Walter Ludin verglich: «Gott sagen wir Du, zum Chef Sie.» – Einverstanden. Und wie interpretieren Sie dann die folgende Pressemeldung?

 

 

Seit Jahren fast konstant: Nur 13 % aller Beschäftigten in Deutschland sind bei der Arbeit voll engagiert. 68 % der Deutschen machen nur ‹Dienst nach Vorschrift›. 19 % sind «absolut unengagiert«.

Vor allem zwei «Frustfaktoren» werden immer wieder direkt oder indirekt benannt: Vorgesetzte und Sinn der Arbeit. Denn einerseits lassen sich sowohl zwischen einzelnen Arbeitsgruppen als auch im Zeitverlauf Veränderungen feststellen, die zum Beispiel mit dem Wechsel von Vorgesetzten korrelieren. Andererseits erwarten viele Mitarbeiter, dass der Arbeitgeber ihnen hilft, an ihren Aufgaben zu wachsen und ihr wahres Potenzial zu entwickeln.

Wie sich diese Einstellungen auf die Markt- und Kostensituation der Betriebe auswirken können, zeigen drei weitere Ergebnisse aus der Studie 2006:

1. Mitarbeiter mit hoher emotionaler Bindung fehlen ca. 2,4 Tage weniger pro Jahr als ihre frustrierten Kollegen.
2. 77 Prozent der emotional stark Gebundenen empfehlen ihre Firma als Arbeitgeber Freunden oder Familienangehörigen weiter, während das bei den nicht Gebundenen nur 5 Prozent tun.
3. Drei Viertel der hochloyalen Kollegen werben per Mundpropaganda für die Produkte und Dienstleistungen des eigenen Unternehmens, hingegen macht das nur ein Viertel der Frustrierten.

Deutsche Unternehmen sind zu sehr hierarchisch organisiert

Im Zusammenhang mit der Gallup-Umfrage 2004 stellte Gerald Wood, Deutschland-Chef des US-Marktforschungs- und Beratungsunternehmens Gallup, fest, dass deutsche Unternehmen zu sehr hierarchisch organisiert sind und Firmenspitze und Mitarbeiter völlig unzureichend kommunizieren. Der Dialog zwischen Unternehmensführung und Mitarbeitern ist hier schlechter als in den USA.

Folge: unnötig hohe Fluktuation und Krankenstände, wenig Kreativität, keine Mundpropaganda für eigene Produkte. «Das unzureichende Engagement kostet die deutschen Unternehmen nach Gallup-Schätzungen mindestens 236 Milliarden Euro – pro Jahr». (Gallup in IMPULSE, 11/2004, S. 112)

An der Aussagen von 2004 hat wohl kaum viel geändert. Falls jemand glaubt, in seiner Umgebung gelte dies nicht, es sei alles besser, der überprüfe die inetrne Kommunikation und die Führungsstruktur. Die erschreckenden Zahlen betreffend frage ich mich, wieviele schlecht motivierte oder solche, die sich an den Dienst nach Vorschrift gewöhnt haben in die Schweiz importiert wurden. Nimmt man an, dass die «Eingewanderten» eine Stichprobe darstellen, kann auf die Grundgesamtheit geschlossen werden:

Zusammensetzung des Einwanderungspulks aus Deutschland

13% motiviert

68% sind gewohnt, Dienst nach Vorschrift zu leisten

19 % total unmotiviert

…

Braindrain mit nachaltigen Folgen

Geht man aber davon aus, dass vor allem motivierte Berufsleute das Land verlassen, dann stimmt die erwähnte Stichprobe nicht. Dann hat jedoch das Auswanderungsland ein grosses Problem. Der mit der Auswanderung verbundene Braindrain wird nachhaltig fatale Folgen zeiitigen!

Wie immer liegt die Wahrheit irgendwo dazwischen. Blick schrieb in «RAV-gierige Deutsche:

«(…) Die Schweiz ist das Schlaraffenland der Deutschen. Wenn sie erst mal hier sind, wollen sie nie wieder weg *. Erst recht nicht, wenn sie arbeitslos werden.»

* spricht für die Schweiz; **spricht nicht gegen die Angesprochenen sondern gegen das System

Offenbar haben Germanen eine Affinität zu Arbeitslosenämtern und dergleichen. Eine OECD-Studie belegt laut SpiegelONLINE: …Deutsche Arbeitslose beziehen überdurchschnittlich viel Geld…

«(…) «Wenn die Einwanderung weiter so übermässig ansteigt, müssen wir die Notbremse ziehen», ist der Aargauer FDP-Nationalrat Philipp Müller überzeugt. Der Generalbauunternehmer rechnet bis Ende 2009 mit bis zu 40000 neuen Arbeitslosen Die Schweiz könnte dann wieder Kontingente für ausländische Arbeitskräfte einführen. Diese Massnahme darf Bern im Rahmen der bilateralen Verträge mit der EU einseitig verhängen.

Müller warnt «Wir können nicht alle Arbeitslosen aus Europa aufnehmen”.

Kommentar: DOCH GENAU DAS PASSIERT MIT DER PERSONENFREZÜGIGKEIT!

Quelle: Blick vom 27.10.2008

Es sind noch keine Anzeichen vorhanden, dass die Behörden handeln wollen. Das würde für die Beamten Arbeit bedeuten und den EU-Turbos gegen den Strich gehen.

«(…) Dies geht aus dem veröffentlichten Buch «Die neue Zuwanderung – Die Schweiz zwischen Brain Gain und Überfremdungsangst» von Avenir Suisse hervor. Verantwortlich für den Zuzug von Hochqualifizierten sind vor allem das Abkommen über die Personenfreizügigkeit mit der EU sowie eine restriktivere Ausländer- und Asylpolitik.

Da wo man noch mit Peitschen, den Steinbrück’schen umgeht ( „Statt Zuckerbrot müssen wir auch zur Peitsche greifen.“) , erreicht man offenbar das Volk und die fähigen Berufsleute längst nicht mehr!

Es ist nicht wesentlich, wenn die erschreckenden Zahlen mittlerweile um einen Prozentpunkt besser geworden sind!

Es scheint mir jedoch wicht darauf hinzuweisen, dass bei der Personalauswahl grösste Sorgfalt angewandt wird. Es werden heute noch Leute angestellt um prioritär offene Stellen zu füllen und sekundär, um die offenen Stellen auch mit entsprechender Qualität auszufüllen. Bei Nichteignung kann man ja andere nehmen und jene die übrig bleiben übergibt man dem sozialen Netz. Daraus folgt, dass eine seriöse Personalauswahl durch die Arbeitgeber nicht nur ihnen zugute kommt, sondern der ganzen Volkswirtschaft. Anders herum: Wer in diesem Gebiet unseriös arbeitet, schadet der Volkswirtschaft. Man würde gute Hinweise von den Regionalen Arbeitsvermittlungszentren bekommen, wie der %-Anteil der vor kurzem Eingewanderten in Relation zur übrigen Bevölkerung aussieht.

Schlaglicht auf aktuelle Entwicklungen in der Führungsforschung 

gesehen in: HR Today | 03/2009 | Text: Udo Konradt

Führung lediglich als Einflussnahme von oben nach unten zu betrachten, reicht heute nicht mehr aus. Denn die Wirkung von vertikaler Führung kann durch die so genannte laterale Führung innerhalb von Teams neutralisiert oder gar ins Gegenteil verkehrt werden. Das Zusammenspiel in Teams steht deshalb auf der Forschungsagenda ganz oben.

Personalführung ist und bleibt ein heterogenes und weitläufiges Arbeitsfeld, in dem sich kaum einheitliche Richtungen identifizieren lassen, die zugleich das Gesamtfeld charakterisieren können. Die Suche nach einer Antwort auf die Frage, was Personalführung zukünftig ausmacht, erscheint daher wenig aussichtsreich. Allerdings zeigen sich gegenwärtig einige dynamische Themenfelder in der Personalführung, die wesentlich von der Globalisierung und der damit einhergehenden internationalen Arbeitsteilung und Technologisierung von Arbeit geprägt sind. Sie betreffen computerunterstützte Zusammenarbeit in virtuellen Teams sowie die damit verbundenen Aspekte der Diversität interkultureller Zusammenarbeit. Sie beziehen sich ferner auf netzwerkorientierte Organisationskonzepte mit einer grösseren Offenheit, lateraler Kommunikation und einem geringeren Formalisierungsgrad, die Weick (1976) als «Lose gekoppelte Systeme» bezeichnet. Aktuelle Fallstudien zum Diversity Management (Köppel & Sandner, 2008) und zum Management virtueller Kooperationen (Konradt & Köppel, 2008, Bertelsmann Stiftung) illustrieren nicht nur die grossen Herausforderungen, vor denen Unternehmen in globalen Kontexten stehen, sondern skizzieren auch konkrete Lösungen. Betrachtet man die Lösungsansätze jedoch insgesamt, so sind sie sehr verschieden.

Vertikale Führung kann effektiv sein – aber nicht in allen Fällen

Auch die Entwicklungen im Bereich der Führungsforschung zeigen eine grosse Vielfalt von Ansätzen und Modellen. Dessen ungeachtet sind einzelne Schwerpunkte zu erkennen, die in den letzten Jahren an Einfluss gewonnen haben. Ein erster Schwerpunkt liegt auf der bisher dominanten Sicht von Führung als vertikaler Form der Einflussnahme einer legitimierten Führungskraft. Zwar wird nicht in Frage gestellt, dass über verschiedene Anwendungsbedingungen hinweg die Führungskraft durch transaktionale Führung das Commitment und die Leistung der Mitarbeiter positiv beeinflussen kann und vertikale Führung erfolgversprechend ist. Auch charismatische Führung, als eine besonders ausgeprägte Form vertikaler Führung, erweist sich unter bestimmten Bedingungen als hoch effektiv. Diese Sichtweise ist jedoch oft für ein Verständnis der tatsächlichen Wirkungszusammenhänge zu eng, da weitere, ergänzende Akteure ausser Acht gelassen werden. Als eine wesentliche Gruppe von Akteuren werden Kolleginnen und Kollegen angesehen, die untereinander laterale Führung ausüben (Pearce & Conger, 2003). Je nach Ausprägung kann dadurch die Wirkung der vertikalen Führung verstärkt, neutralisiert oder in das Gegenteil umgekehrt werden.
Eine zweite Entwicklung ergibt sich gewissermassen aus der ersten, wenn auch nicht zwingend. Aufgrund der wachsenden Komplexität der Aufträge und der notwendigen Spezialisierung der Facharbeiter hat sich zumindest im Bereich der Facharbeit und qualifizierter Dienstleistungen die Gruppenarbeit als grundlegende Form der Zusammenarbeit durchgesetzt. Die neuere Führungsforschung trägt deshalb Modelle und Befunde dazu bei, Führung in Teams zu verstehen (Day, Gronn & Salas, 2006). Der Vorteil einer Teamführung liegt nicht nur darin, dass das Zusammenspiel von vertikaler und lateraler Führung betrachtet werden kann und damit ein vollständigeres Bild der Wirkungszusammenhänge gegeben werden kann. Auch kann der Einfluss von Merkmalen wie Grösse, Zusammensetzung und Homogenität von Teams auf das Verhalten und Erleben einzelner Teammitglieder sowie deren Wechselspiel verstanden werden.

Qualität der Kommunikation verflacht unter Einsatz von Telemedien

Vertikale und laterale Führung sind Formen personalisierter Führung und setzen einen sozialen Austausch voraus, wozu Begegnungssituationen geschaffen werden müssen. Unter virtueller Zusammenarbeit ist diese grundlegende Voraussetzung hingegen weit seltener gegeben (Konradt & Hertel, 2007). Empirische Befunde und praktische Erfahrungen in Zusammenhang mit virtueller Kooperation («E-Leadership») zeigen, dass die Kommunikationsdichte abnimmt und nicht selten auch die Qualität der Kommunikation unter Einsatz von Telemedien verflacht. Daraus können sich Gefahren für den Aufbau von Verpflichtungen gegenüber dem gemeinsamen Ziel, der Bildung und Stärkung von interpersonalem Vertrauen sowie des Verlusts der Bindung an das Unternehmen ergeben.
Wodurch dieses Führungsvakuum füllen? Jüngste Ansätze beziehen hierzu Formen der Strukturellen Führung mit ein. Strukturelle Führung beschreibt eine Form der situativen Führung, bei der eine indirekte Beeinflussung des Mitarbeiters mittels organisationaler Substitute und situativer Kontingenzen (z.B. Belohnungs- und Anreizsysteme) erfolgt. Das Drei-Faktoren-Modell der verteilten Führung nimmt diesen Gedanken auf und trifft Vorhersagen auf der Basis der gleichzeitigen Wirkung von vertikaler, lateraler und struktureller Führung (vgl. Hoch, Andressen & Konradt, 2007).
Ein zusätzliches Forschungsfeld von aktueller Bedeutung betrifft die Selbstführung. Selbstführung bezeichnet einen Prozess der Selbstbeeinflussung, den das Individuum selbst ausübt, um die für die Leistung notwendige Motivation und Selbstinstruktion zu erlangen. Aufgrund der erhöhten Autonomie und der Eigenverantwortlichkeit in ortsverteilten Kontexten wird der Selbstführung auch in virtuellen Arbeitsstrukturen eine Bedeutung zugeschrieben. Wenngleich bisher kaum Bezüge der Selbstführung zur klassischen Führungsforschung existieren, ist die Beziehung evident. In verteilten und bereicherten Arbeitsstrukturen muss der Beitrag der einzelnen Mitglieder grösser sein, um den abnehmenden Anteil der vertikalen und lateralen Führung zu kompensieren. Befunde belegen einen positiven Zusammenhang zwischen Selbstführung und Leistung bzw. Commitment (Neck & Houghton, 2006).
Welche Konsequenzen ergeben sich im Hinblick auf die zukünftigen Anforderungen in der Führungspraxis?
•  Führungskräfte müssen sich zunehmend auf verteilt arbeitende Teammitglieder einstellen, die über diverse kulturelle, ethnische und fachliche Hintergründe verfügen. Es ist wichtig, dass Führungskräfte sicher im Umgang mit Medien sind, die Wirkung verschiedener Medien abschätzen können und über angepasste Techniken des Konfliktmanagements verfügen.
• Integrierte Modelle der Führung, die eine grössere Bandbreite von unterschiedlichen Führungstechniken beschreiben, legen nahe, (a) Informationen gerecht und fair zu verteilen und angemessene Anreiz- und Belohnungssysteme aufzubauen (strukturelle Führung), (b) den Austausch und das Feedback im Team zu fördern, sodass Prozesse weiter optimiert und Prozessverluste verhindert werden (laterale Führung), sowie (c) die Kommunikation in Einzel- und Gruppentreffen durch Einzelgespräche, Coaching und Workshops aufrechtzuerhalten (vertikale Führung).
• Trotz der erschwerten Bedingungen einer direkten Einflussnahme einer Führungskraft auf die Mitarbeiter unter räumlicher Verteiltheit bleibt vertikale Führung unverzichtbarer Bestandteil virtueller Kooperationen, insbesondere in den Phasen des Teamaufbaus und der Optimierung der Zusammenarbeit (Konfliktmanagement).
•  Mitarbeiter sollten verhaltensbezogene und kognitive Strategien der Selbstführung erwerben und zur Anwendung motiviert werden, um erfolgreich unter erhöhter Autonomie und Eigenverantwortlichkeit im virtuellen Kontext zu agieren.
• Da Führung verteilt auf unterschiedliche Instanzen und Ebenen innerhalb von Organisationen stattfindet, ist die Schnittstelle zwischen Linien- und Mittelmanagement stärker als bisher zu betrachten. Linienmanager müssen darauf achten, dass die Techniken struktureller Führung bereitgestellt werden, die ihnen angemessen erscheinen.

Wirkung der Führungsfunktion hängt vom Aufgabenkontext ab

Selbst angesichts eines verbreiterten und vielfältigen Portfolios an vertikalen, lateralen und strukturellen Führungstechniken wird sich nicht immer die gewünschte Wirkung einstellen. Teams durchlaufen beispielsweise innerhalb eines Lebenszyklus unterschiedliche Phasen, die unterschiedliche Anforderungen an die Führung stellen. Weiterhin ist die Wirksamkeit von Führungsfunktionen von dem Aufgabenkontext abhängig, in den sie eingebettet sind. Ein Innovationsteam stellt andere Anforderungen an die Führung als ein Fertigungsteam, ein traditionelles Face-to-Face-Projektteam andere als ein virtuelles Team. Generelle Modelle treffen eine schlechtere Vorhersage als spezifischere Modelle, die Kontextfaktoren mit einbeziehen. Welche Führungstechniken für welche Lebensphase von Teams und für welche Aufgaben erfolgversprechend sind, sind nur einige der vielen Fragen, die zukünftig von der Führungsforschung aufgegriffen werden sollten.