Die Evolution hat eben den Ruhestand nicht vorgesehen! der Mensch ist da um Leistung zu erbringen. Das will aber nicht heissen, dass er am Fliessband wüten muss, bis er umfällt. Es gibt mannigfaltige Arten von Leistungen. Diese für sich zu finden, ist Aufgabe des Einzelnen.

In der Pflege (Betagtenzentren, Altersheimen, Geriatrieen) wird verschiedentlich ein zulässiges Arbeitspensum von maximal 80%/85% festgelegt. Die Begründung: Die Arbeitsbelastung wäre zu gross. Wäre dem so, müsste diese erschwerte Belastung durch eine Inkonvenienzzulage abgegolten werden. Das jedoch ist nicht der Fall. Es gibt auch keine Hinweise dafür, dass die Funktionen in der Pflege höher bewertet wären! Damit soll aber keineswegs gesagt sein, die Arbeit wäre nicht belastend.

Liegt Willkür vor? Dann wäre es auch Diskriminierung.

Wird eine Arbeitsstelle respektive deren Funktion bewertet (Funktionsbewertung, Arbeitsbewertung), lag bisher oft das Genfer Schema oder ein erweitertes Genfer Schema zugrunde. Während ersteres nur für ausführende Tätigkeiten diente, wurde dieses so erweitert, dass auch leitende und Stabsfunktionen abgedeckt werden. Da die Funktionsbewertung besonders für industrielle Tätigkeiten vorgesehen waren, gilt es, eine entsprechende Interpretation für andere Bereich vorzumnehmen. So kommt im Schema die psychische Belastung, wie sie beispielsweise in der Psychiatrie, der Gerontopsychiatrie, und der Geriatrie (Umgang mit dementen Menschen) zu wenig zum Ausdruck.

Immerhin hat man aber mit dem System des BWI (Betriebswissenschaftliches Institut ETH Zürich) auch Funktionsbewertungen in verschiedenen Kantonen (z.B. Kanton Luzern) vorgenommen und damit auch die Gesundheitsberufe entsprechend eingestuft.

Das ursprüngliche Genfer Schema (von 1950):

Die Kriterien sind in vier Anforderungskategorien eingeteit:

In der Praxis werden belastende Arbeitsbedingungen oft mit einer Zulage zum Lohn abgegolten.

Das erweiterte Genferschema nach (Heinz Kappel 1983 – 32) 

Letztlich geht es immer um die Anforderungen und um die Belastungen welche der untersuchten Stelle zugrunde liegen oder von ihr ausgehen. Inzwischen kommen auch andere Systeme zur Anwendung. So etwa:

• «Autopilot» vom OGS Beratungsteam 
• Funktionsbewertung der GFO Unternehmensberatung
• Confer Funktionsbewertung
• ABAKABA  (Analytische Bewertung von Arbeitstätigkeiten nach Katz und Baitsch)
• und viele andere mehr
  

Warum also «nur» max. 80%/85%? Warum soll jemand z.B. in der Geriatrie nicht zu einem 100%-Lohn kommen?

Nimmt man die Funktionsbewertungen aus den Kantonen, so sind die Funktionen in der Geriatrie oder in der Gerontopsychiatrie weder gesondert (höher) bewertet, noch sind spezielle Zulagen definiert. Aus klassifikatorischer Sicht gibt es alo keine Gründe, eine Tätigkeit wegen der Belastung vom Betrieb her zu reduzieren. Der Entscheid sollte daher beim Mitarbeiter liegen.

Wenn allenfalls die Absenzen grösser sind, oder werden, dann muss der Ursache nachgegangen werden. Die kann tatsächlich bei einer Überbelastung liegen. Aber meist spielen externe Gründe eine Rolle. Dann müsste die betroffene Person diese Ursache bekämpfen.

Handelt es sich z.B. um eine Familienfrau mit Kindern, so wird schnell klar, dass sie, wenn der Mann ebenfalls zu 100% tätig ist und im Haushalt nicht mittut, eine Belastung von um die 150%  (+/-) zu tragen hat. Aus dieser Sicht kann ein reduziertes Arbeitspensum sinnvoll sein.

Zweitverdiener ziehen oft Teilzeitpensen Vollzeitpensen vor.

Neben externen Faktoren gibt es aber auch interne. Die geteilten Dienste mögen aus rein ökonomischer Sicht interessant sein, weil so mit dem geringsten Personalbestand gearbeitet werden kann, was die Lohnkosten senkt. Dass aber dieser geteilte Dienst sehr belastend ist, wird einfach ausgeblendet! Geteilte Dienste haben den Nachteil, dass die Arbeitstage sehr lange sind und, dass die Pausen kaum sinnvoll genutzt werden können.  Partner haben Mühe ihr Freizeitverhalten anzupassen. Und wer am Vereinsleben teilhaben oder sich weiterbilden will, erfährt Einschränkungen. Hier liegen u.a die Gründe für hohe Fluktuation und für Kurzabsenzen. Sie werden einfach nicht wahrgenommen oder verdrängt.

Wenn ein Haus mit vielen Wechseln beim Personal konfrontiert ist oder wenn dieses mit dem Bann eines schlechten Images belegt ist, dann ist dies meist auf dem Mist der Führung gewachsen. Analysen im Zusammenhang mit OE-Projekten zeigen dies immer wieder auf.

Wo kommen die Belastungen her?

1. auserhalb des Arbeitsplatzes, bzw. des Betriebes (privates Umfeld)
2. am Arbeitsplatz, bzw. innerhalb des Betriebes.

Zu 1.: Das private Umfeld muss jeder für sich analysieren und so gestalten, dass die ausserbetrieblichen Belastungen ein sinnvolles Mass nicht überschreiten. Der Arbeitgeber erwartet eine volle Arbeitskraft. Die Gegenleistung ist ein voller Lohn, OR Art 322 Abs. 1. => auch OR Art. 319 Abs. 1.  Zu beachten ist speziell OR Art. 321 a Abs. 3.  Daraus kann abgeleitet werden, dass die volle Arbeitskraft dem Arbeitgeber gehört.

Zu 2.: Innerbetrieblich gibt es meist mehrere Anhaltspunkte, für eine Verminderung des Belastungspotenzials. Es ist Aufgabe des Kaders, für Bedingungen zu sorgen, dass die Mitarbeitenden möglichst ungestört ihre Kernfunktion respektive ihre zugeteilten Aufgaben erfüllen können. Wo sind Probleme zu suchen? Es ist selbstredend, dass es im ureigensten Interesse des Arbeitgebers ist, dafür zu sorgen, dass der Arbeitnehmer möglichst ungehindert seinen Auftrag erfüllen kann. Der Aufwand für eine PPS in grösseren Betrieben ist kaum mehr wegzudenken. Selbst im Gesundheitswesen wird dem TQM-Management vermehrte Aufmerksamkeit geschenkt.

Mittel

• Zu knappe Stellenpläne, vor allem beim qualifizierten Personal, Gefahr, dass man zur reinen, unmenschlichen Funktionspflege übergeht.
• mangelhafte oder ungeeignete Organisation (z.B. fehlende Demenzabteilung)
• Finanzielle Engpässe. Diese werden über die «Köpfe» aufgefangen, => höhere Arbeitsbelastung, => mehr Absenzen => erhöhtes Fehlerpotenzial, => tiefere Löhne => Erhöhung der Fluktuation

Personalführung

• Leitbild und Führungsstil/-verhalten sind nicht kongruent
• Fehlende Qualifikation des Kaders (Stationsleitung, Pflegedienstleitung) 
• Mangelnde Konfliktresistenz der Vorgesetzten. Dadurch wird die motivierende Kontrolle neutralisiert
• Mangelhaftes Führungsverhalten, Probleme der Mitarbeiter werden negiert, nicht ernst genommen oder gar unterdrückt, nur weil man selber nicht führungskompetent ist und um nach aussen (nach oben) den Schein zu wahren. Hier sind die meisten «inneren Kündigungen» und letztlich eine hohe Fluktuation begründet. Es wird über die Mitarbeiter hinweg entschieden. Es fehlt an Sachlichkeit und Offenheit. Mitarbeitende werden höchstens mangelhaft und nicht rechtzeitig oder gar falsch informiert. Die schlechte Leistungsbereitschaft einiger Mitarbeiter wird toleriert und damit werden die anderen zusätzlich belastet.
• Unmögliche Dienstpläne, die dauernd geändert werden, sowie nicht attraktive Arbeitszeiten (geteilte Dienste)
• Es wird zwar viel «gesessen», aber auch viel Zeit vertrödelt. Von den Sitzungen gibt es keine Protokolle, worauf man sich später stützen kann
• Die Organisationsrichtlinien und Pflegestandards sind zwar schön dargestellt vorhanden, um beim nächsten Q-Audit gezeigt zu werden, echt umgesetzt werden sie aber kaum oder man gibt den Mitarbeitenden nicht die Zeit, sich damit auseinander zu setzen.
• Es werden zu viele kleine Pensen (20-30%) mitgeschleppt mit dem Argument, dass man Ausfälle elgant beherrschen könne. Dabei wirdübersehen, dass diese Pensen nicht effizient sind. Beispiel: 20% entspricht rund einem Arbeitstag/Woche. Wenn nun eine wichtige Information oder eine wichtige Veranstaltung besucht werden muss, die 3-4 Stunden dauert, ist der Grossteil des Arbeitspensums bereits weg! Der so erzeugte Druck müssen diejenigen mit einem hohen Pensum tragen!
• Weitere Mängel können sein: Ausbildung der Verwaltungsleitung und anderen Kadern (Hauswirtschaft, Küche, Personelles) nicht optimal oder gar ungeeignet.
• Klare Kompetenzabgrenzung (z.B. zwischen Hausarzt und Pflegenden
• Hausmachten und alte Seilschaften, welche informell die Führung aushebeln und machen, was sie für gut halten. Hier müssten schleunigst einige «Seile» ausgewechselt werden!
• Organisationshilfsmittel (Arbeitsabläufe, Organisationsrichtlinien, Stressbewältigung, …)

Zwischenmenschliche Fehlerquellen:

Würde man sich bemühen, die belastenden Faktoren zu minimieren, würde die Arbeitszufriedenheit verbessert, die Fluktuation verringert und die Personalbeschaffung vereinfacht.

…

Die Erfahrungen die im Ausland, (z.T. in Deutschland) gemacht werden, müssen hier nicht noch einmal gemacht werden:

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Tel: +41 41 660 39 79, FAX :+41 41 661 17 00

Mail: cho-consulting(at)bluewin.ch

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Cash Guru:

Guru,  Alfred Herbert

• 16. 03. 2010:  Riesenauftrag für Meyer Burger!

  Meyer Burger – erhält mit Hennecke Systems einen Riesenauftrag von 250 Millionen Franken aus China. Abwicklung 2010/2011.

          Helvetia – 2009Gewinnsprung um 39,1pc!

• 17. 03. 2010: Swiss Life – droht AWD-Riesenverlust?

  Swiss Life – erste Gerüchte sprechen davon, dass die deutsche Tochter AWD für 2009 einen doppelt so hohen Verlust abliefern werde wie 2008. Das wurde so von der Börse nicht erwartet! Wird Druck auf die Aktie bringen.

  EFG International – 2009-Konzerngewinn minus 54pc. Dividendenkürzung auf 10 Rappen (25). 

• 18. 03. 2010: Steiniger Weg nach SMI 7000 – zuerst Konsolidierung?

  Bâloise – 2009: starkes Wachstum, Gewinn plus 8,9pc, pro Aktie CHF 8.64 (7.33), Dividende CHF 4.50.

  Von Roll – 2009: Umsatz minus 23pc, Gewinn 0,6 Millionen Franken, Dividende 10 Rappen. Für Vontobel: «Stabilisierung auf tiefem Niveau, erste Anzeichen einer Erholung. Aber Kursziel wird von 11 auf 10 reduziert.» 

• 19. 03. 2010: Nationalbank sieht höhere Zinsen!

• Währungen – SNB spricht offen davon: «Die Schweiz muss sich auf höhere Zinsen einstellen». Im Fernen Osten heute früh Euro unter Druck. Publigroupe – weiterer Einbruch im 2009. Analysten sprechen gar von desaströsen Zahlen. Umsatz minus 24,1pc, Verlust 20,9 (-42,1) trotz Kosteneinsparungen von 55 Millionen Franken. Keine Dividende. Alle Zahlen unter den schon pessimistischen Erwartungen.

   

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