Mitarbeiter von Format übertreiben nie… auch nicht am Automat!

Vorgesetzte 51,3%
Kollegen: 16,0%
Mitarbeiter : 13,0%
Andere: 6,7%
Mehrere: 13,0%

Mobbing im Gesundheitswesen, insbesondere im Pflegebereich ist keine Seltenheit. Eine Studie des kaufmännischen Verbandes Zürich und des Schweizerischen Beobachters ergab, dass Mobbing in Heimen und Spitälern der Schweiz öfter vorkommt als in der Privatwirtschaft.
Nachdem immer offensichtlicher wird, dass Pflegende an ihren Arbeitsplätzen derart schikaniert werden, dass sie nicht mehr fähig sind, ihre Arbeit zu erledigen, kündigen und krank werden, gewinnt das Thema an Brisanz.
Doch was ist es eigentlich genau – «Mobbing»? Gibt es nicht überall, wo Menschen zusammenarbeiten, Streit und Ärger?

Daraus folgt: Es sind die einfachen Angelegenheiten, die zu beherrschen sind – so einfach ist das!

• Wer von seinen Mitarbeitenden einen positiven Output (Beitrag) erwartet, muss vorher einen entsprechenden Input (Investition) leisten (seriöse Einführung). Wer mehr in seine Mitarbeitenden investiert, bekommt das Vielfache seines Einsatzes zurück. Die Einarbeit eines Mitarbeiters ist also nicht einfach ein Kostenpunkt, sondern eine wertvolle Investition. Es ist daher kaum zu rechtfertigen, dass man während der Einarbeitszeit einen tieferen Lohn bezahlt (Honorierung und P-Motivation).
• Die Gesamtkompetenz von Vorgesetzten sollten periodisch durch eine neutrale Instanz beurteilt werden. Warum? Vorgesetzte sind Mitglied des Führungsteams. Beurteilung in eigener Sache schadet der Transparenz. Also, schaffe man Mehrwert durch klare Verhältnisse!
• um die Ziele zu erreichen ist die fehlerfreie Erfüllung der Aufgabe primär. Das Fördern des Zusammenhaltes von Arbeitsgruppen ist mindestens ebenso wichtig. Aus dieser Sicht, wäre die massvolle Anwendung des «Blocher-Prinzips« oft angezeigt. Massvoll deshalb, weil die einseitige Priorisierung der Auftragserfüllung zu sehr nach Befehl und Gehorsam oder Zuckerbrot und Peitsche riecht.
• Die berühmten drei «Z» in der Führung: Zeigen wie; Zusehen, Zusammenstauchen, haben längst ausgedient, genau so wie die drei «K»: Kommandieren, Kontrollieren, Korrigieren.
• Der oder die beste Vorgesetzte ist jene Führungsperson, der es gelingt, die gesteckten Ziele mit best zufriedenen Mitarbeitenden zu erreichen. sonst gilt: «Als wir die Ziele aus den Augen verloren, verdoppelten wir die Anstrengungen»; Mark Twain

Fehlerfrei zu arbeiten ist (trotz der Erkenntnis, dass Irren menschlich ist) keine Hexerei, sondern Frage primitiven Anstandes.
In der Industrie hat sich die sonderbare Gepflogenheit eingebürgert, dass es «zulässig» ist und als durchaus normal gilt, einen bestimmten Anteil an Ausschuss zu erzeugen, das heisst also, einen Teil seiner Arbeit aus Faulheit, Unachtsamkeit, Gleichgültigkeit usw. falsch zu machen. Wenn die Ausschussquote in den letzten Jahren auch stark zurückgeschraubt wurde, so ist es immer noch unverständliche Tatsache, dass man einem Mitarbeiter (selbst einem Facharbeiter, der viele Jahre gelernt und mehrere Prüfungen abgelegt hat) trotz seines Berufsstolzes einen gewissen Prozentsatz fehlerhafte Arbeit, die entweder kostspielige Nacharbeit verursacht oder gar verschrottet werden muss, zubilligt.

Die Aussage gilt nicht nur für den Mitarbeiter in der Produktion eines Industriebetriebes sondern generell für die Erledigung der meisten Berufstätigkeiten, vom Hofarbeiter bis zum Generaldirektor.Beispiel Gesundheitswesen Schweiz: Dieses wird Jahr um Jahr teurer und zwar wesentlich über dem nationalen Wachstum. Und die Volksgesundheit wird deswegen im Vergleich kaum besser! Offenbar treibt ein kaum steuerbares Schiff so vor sich hin nach dem Motto : «Als wir die Ziele aus den Augen verloren, verdoppelten wir die Anstrengungen» (Marc Twain)

Was würden Sie sagen, wenn die Grosszügigkeit des «Sich Irrens» einem Piloten, einem Chirurgen, oder einem Buschauffeur zu einem festgelegten Prozentsatz zugesprochen würde? Wie gerne würden Sie in ein Flugzeug steigen oder sich einer Operation unterziehen, wenn Sie wüssten, dass etwas 10% der Flugzeuge abstürzen würden und zehn Prozent aller chirurgischen Eingriffe einen tödlichen Ausgang hätten? Oder wenn man Ärztliche Kunstfehler als von Gott gegeben zu betrachten hätte (Anm.odh)

Was wäre wenn:

• Die Ehefrau etwa 10% des Haushaltsgeldes gedankenlos verpulvert oder verliert?

• Der Zahnarzt etwa 10% seiner Arbeiten fehlerhaft ausübt, so dass der Zahn entweder unbrauchbar würde oder dauernd schmerzen würde, gar nicht daran zu denken, dass der Zahnarzt das fadenscheinige Recht hätte, in einem bestimmten Umfang die falschen Zähne zu ziehen.

Von den Mitarbeitenden im Hausdienst bis zum Chef de Cuisine, vom Service im Restaurant bis zum Piloten verlangen wir eine Leistung, die von vorneherein fehlerfrei und perfekt ist.

Hinter keinem dieser Berufe steht eine kostspielige Fertigungsprüfung, die laufend überwachen muss, dass die Fehlerquelle den zugestandene Prozentsatz nicht überschreitet.

Wo immer im Leben man Waren oder Leistungen erwirbt, verlangt man eine einwandfreie Qualität und eine absolute Leistung.

Es ist natürlich nicht von der Hand zu weisen, dass der Mensch gelegentlich Irrtümern unterworfen ist; aus diesem Grunde missglückt dann ab und wann eine Operation, stürzt gelegentlich ein Flugzeug ab und manchmal im Leben irrt sich ein Oberkellner zu seinen Ungunsten. Alle an solchen Missgeschicken beteiligten Menschen haben sich jedoch von vorneherein bis zum äussersten bemüht, keine Fehler zu machen. Wenn trotzdem etwas daneben ging, so war es das Unvermeidliche, das in den Rahmen dessen fällt,, wonach der Mensch irrt, solange er strebt. Während sich einst Könige aus Verzweiflung über ihre eigene Unvollkommenheit in ihr eigenes Schwert stürzten und während Unternehmer infolge eines einzigen Fehlers oft an den Rand des Bankrotts geraten, stellt sich ein Angestellter in der Industrie mit offensichtlich stolzem Bewusstsein an seinen Arbeitsplatz, nimmt es hin, dass hinter ihm ein Fertigungsprüfer steht, der die Qualität seiner Arbeit zu prüfen und zu sortieren hat und gestattet ihm nicht einmal ein Wort der Kritik, solange der Schund, den er herstellt, einen gewissen Prozentsatz nicht überschreitet. Diese Zustände sind in verschiedenen Ländern und innerhalb der Länder in den einzelnen Unternehmungen mehr oder weniger krass, aber man ist ihnen überall begegnet, in den USA, in Europa und in Lateinamerika.

Man weiss, dass, zum Beispiel Schimpansen nicht viele Jahre, sondern oft nur wenige Wochen brauchen, um ein gewisses Kunststück zu erlernen und dass sie es dann zeitlebens nicht mehr vergessen und fast immer fehlerfrei
ausführen.

• Warum begehen Menschen Fehler?

• Warum muss man in der Industrie eine gewisse Ausschussquote in Kauf nehmen?

• Warum braucht man eine kostspielige Fertigungsprüfung, wenn ein Facharbeiter, der Ausschuss produziert, genau weiss, dass ein gewisser Teil seiner Produktion unbrauchbar ist und sie trotzdem unter die brauchbaren Teile mischt?

• Warum werden Fehler überhaupt gemacht?

Die Gründer des Z-D-Programms haben drei hauptsächliche Gründe genannt, warum Fehler überhaupt entstehen:

1. Ungenügende Ausbildung oder mangelnde Fachkenntnisse für die auszuführende Arbeit

2. Ungeeignete Betriebsmittel(Maschinen, Werkzeuge) oder Methoden

3. Mangelnde Aufmerksamkeit, Interesselosigkeit

Auf die ersten beiden Punkte hat der Mitarbeiter wenig Einfluss, es ist Sache des Unternehmers, den richtigen Mitarbeiter auszuwählen (Personalselektion), ihn richtig auszubilden (Unterweisung) und ihm die notwendigen Einrichtungen und Arbeitsunterlagen zur Verfügung zu stellen.. Der Unternehmer kann Punkt drei ebenfalls dadurch beeinflussen, dass er die Qualität, die der Mitarbeiter erzeugt, massgebend bewertet, so dass sie in seinem Einkommen zum Ausdruck kommt (Leistungsprämien).
«Zero-Defects» ist lediglich ein Schlachtruf; es befasst sich nicht mit pekuniärer Vergütung. Der ZF-Gedanke rüttelt an dem Gewissen jedes Mitarbeiters und nimmt ihn beim Wort, was seinen Berufsstolz und seine berufliche Ehre anbelangt.
Auf der Tatsache, dass sich nirgendwo im Kosmos ein Lebewesen ein Recht nehmen kann, einen festgelegten Prozentsatz an unbrauchbarer Arbeit abzuliefern, beruht die Theorie des «Zero-Defects»- Programms, das sich in zahlreichen amerikanischen Industrien erfolgreich durchgesetzt hat.

Zero-Defects – Ein Schlachtruf alleine genügt nicht!

• Die Qualität eines Erzeugnisses oder einer Dienstleistung ist stets wichtiger als je zuvor .

• Die Kosten dieser Qualität muss so tief wie möglich sein. Ausschuss und Fehlleistungen haben keinen Platz.

• Nur gut motivierte Mitarbeitende sind auf die Dauer leistungsbereit und qualitätsbewusst und daher bereit, die entsprechende Verantwortung am Produkt oder an der Dienstleistung zu tragen.

• Auch Unterlieferanten müssen dem Z-D-Gedanken folgen. Man muss ihnen einfach klar machen, dass man nicht bereit ist, Geld für das Aussortieren unguter Ware zu bezahlen.

• Motivieren ja, Gängeln (Demotivieren) nein! Nur echt motivierte Mitarbeitende sind bereit, am Karren in die gleiche Richtung zu ziehen! Fühlen sie sich manipuliert, spielen sie nicht mehr mit.

«(…) Obwohl uns die Kunstgriffe des Manipulierens immer geläufiger werden, gibt es keinen anderen, erkennbaren, geschweige denn wünschenswerten Weg zu vernünftigen menschlichen Beziehungen als den der Aufrichtigkeit, Ehrenhaftigkeit und der gegenseitigen Achtung…)» (Philip R. Kelly, American Cyanid Company)

• Trotz «Z-D»: Fehler müssen toleriert werden, weil Irren eben menschlich ist. Wird aus Fehlern gelernt, kommt man weiter.

• Verpönt ist es jedoch, die gleichen Fehler zu wiederholen.

• Es versteht sich von selbst, dass auch «geistige Arbeit» dem Z-D-Konzept unterworfen sind. Da wo es noch nicht geschehen ist, werden sich auch Bürokräfte daran gewöhnen müssen, dass der Schreibtisch ein Arbeitsplatz ist – auch wenn es sich bald um einen virtuellen Arbeitsplatz handelt.

• Wir achten die Würde jedes Mitarbeiters und Partners. Klarheit und Wahrheit, Toleranz und Fairneß in der Zusammenarbeit sind unsere Basis für Erfolg, Harmonie und Freude an der Arbeit.

• Wir fördern die persönliche Entwicklung, Eigeninitiative, Leistungsbereitschaft und das Verantwortungsbewußtsein unserer Mitarbeiter und bauen dabei auf ihren Stärken auf: Wer fordert, der fördert.

Leitsätze werden von Zeit zu Zeit neu definiert…!

Nutzen für den Arbeitgeber: Anerkennung bei der verbleibenden Belegschaft für das soziale Engagement der/den Entlassenen gegenüber, Vermeidung von Imageschäden, Wahrnehmung der Kommunikation gegenüber Belegschaft, Kunden, Medien, Lieferanten und der betroffenen Branche, Erarbeitung eines Sozialplanes sowie die interne und externe Unterstützung der freigestellten Menschen. XY hilft dem Arbeitgeber, Personalprobleme bei Organisationsveränderung verantwortungsbewusst zu lösen und der freigestellten Person , sich neu auszurichten. XY gibt dem Arbeitgeber die Gewissheit und das Gefühl, der oder den entlassenen Personen eine faire Chance gegeben zu haben…
Nutzen für den Arbeitnehmer: XY hilft dem Arbeitnehmer, den Trennungsschock rascher zu überwinden. Durch die Karrierebilanz und die persönliche, berufliche Zielsetzung wird eine positive und vielleicht längst nötige Veränderung ausgelöst. Die erarbeiteten professionellen Bewerbungsunterlagen und die erlernte Kommunikationstechnik können über eine Stellensuche hinaus nutzbringend verwendet werden.

• Ausnützung der natürlichen Fluktuation
• Man legt Kriterien fest:
• • Junge Mitarbeitende, mit intakten Chancen auf dem Arbeitsmarkt
  • Doppelverdiener vor Alleinverdiendende
  • Ledige vor Verheirateten und Alleinerziehenden
  • «Freiwillige» die im Rahmen der Karrierenetwicklung ihren nächsten Schritt vorziehen
  • Frühpensionierung
  • Verlängerung der Kündigungsfrist
  • Klärung von finanziellen Härtefällen
  • Klärung der Marktfähigkeit der möglich betroffenen Mitarbeitenden

• Erarbeitung eines Sozialplanes unter Einbezug der Vertragspartner

Henry Ford I setzte die «wissenschaftlichen Betriebsführung» nach Frederic Winslow Taylor hinsichtlich der Arbeitsteilung in die Praxis um. Seine systematische Personalpolitik, war sehr im sozialmechanistischen Denken verhaftet. Sie hat sich teilweise bis heute erhalten; wenn weniger bei uns, bzw. in den hoch entwickelten Industriestaaten, so doch in «Billig-Lohn-Ländern.

Taylor war vom homo oeconomicus, einem rein rationalen Wesen, welches aus mehreren unveränderlichen Eigenschaften besteht, geprägt. Ziel dieses Menschen sei, mit möglichst geringer Anstrengung möglichst viel Geld zu verdienen. Lediglich die Angst vor dem Hunger und die Habgier vermöchten ihn zum Handeln zu bringen.

Einige bemerkenswerten Aussagen aus Ford’s Personalpolitik:

Einstellung und Einführung von Personal: Unser gesamtes Personal wird sowohl für die Fabrik, wie für die Büros durch verschiedene Angestelltenabteilungen verpflichtet. Wie bereits erwähnt, engagieren wir niemals einen Sachverständigen. Ebenso muss jeder auf der untersten Arbeitsstufe anfangen – bisherige Erfahrungen gelten bei uns nichts.

Gestaltung der Arbeitsplätze: Für die meisten Menschen ist das Denken-Müssen eine Strafe. Ihnen schwebt als Ideal eine Arbeit vor, die keinerlei Ansprüche an den Schöpferinstinkt stellt.
Wenn ein Mann ausserstande ist, seinen Lebensunterhalt ohne Hilfe einer Maschine zu verdienen, ist es dann recht, ihm die Maschine zu entziehen, nur weil die Bedienung eintönig ist? Sollen wir ihn lieber verhungern lassen?

Anlernung und Ausbildung: Zum Lernen der verschiedenen Beschäftigungsarten sind folgende Zeiten erforderlich: 43% sämtlicher Arbeiten erfordern nicht über einen Tag Lehrzeit, 36% einen bis acht Tage, 6% ein bis zwei Wochen, 14% einen Monat bis zu einem Jahr, 1% ein bis sechs Jahre.

Informationswesen: Die eine Abteilung braucht durchaus nicht zu wissen, was in der anderen vorgeht. Sache der leitenden Persönlichkeiten, die den ganzen Arbeitsplan entwerfen, ist es, darauf zu achten, dass sämtliche Abteilungen folgerichtig auf ein gemeinsames Ziel hin arbeiten. Versammlungen zur Herbeiführung eines guten Einvernehmens zwischen den einzelnen Persönlichkeiten oder Abteilungen sind gänzlich überflüssig.

Behandlung und Führung der Mitarbeiter: Unsere Organisation ist so bis ins einzelne durchgeführt und die einzelnen Abteilungen greifen so ineinander, dass es völlig ausgeschlossen ist, den Leuten auch nur vorübergehend ihren Willen zu lassen. Ohne die strengste Disziplin würde völliges Chaos herrschen…. Die Leute sind da, um gegen einen möglichst hohen Lohn, eine möglichst grosse Menge Arbeit zu schaffen.
Wem unsere Arbeit nicht zusagt, muss gehen.
Persönliche Fühlungsnahme gibt es bei uns kaum: Die Leute verrichten ihre Arbeit und gehen wieder nach Hause – eine Fabrik ist schliesslich kein Salon.

Entlohnung: Die Lohnfrage schafft 9/10 der psychischen Fragen aus der Welt, und die Konstruktionstechnik löst die übrigen.
Fühlt der Arbeiter dagegen, dass sein Tageswerk ihm nicht nur die Lebensnotdurft, sondern darüber hinaus noch die Möglichkeit gewährt, seine Kinder etwas lernen zu lassen und seiner Frau Vergnügen zu schaffen, dann ist ihm die Arbeit ein guter Freund, und er wird sein Bestes hergeben.

Aufstiegsregelung: kaum mehr als 5% all derer, die um Lohn arbeiten, sind gleichzeitig bereit, die mit Lohnerhöhung verbundene erhöhte Verantwortlichkeit und Arbeitsmenge auf sich zu nehmen.
Die bei weitem überwiegende Maiorität jedoch will dort bleiben , wo sie hingestellt ist: sie will geführt werden. Sie will, dass man in jeder Beziehung für sie handelt und ihr die Verantwortung abnimmt. Daher besteht die Hauptschwierigkeit trotz des grossen Angebotes nicht darin, die Beförderungsberechtigten, sondern die Beförderungswilligen herauszufinden.
Ich glaube, in dem grossen Siebungsprozess unserer Fabrik landet jeder zum Schluss dort, wo er hingehört.

Diskussion:

• Der homo oeconomicus gehört der Vergangenheit an. So sollte man meinen. Bestimmt ist er noch nicht ausgerottet. Würde man Arbeitsgestaltung und Produktionsmethoden weltweit vergleichen, dann würde man dem homo eoconomicus mehr als vermutet begegnen. Es si an die aktuelle Diskussion über die PC-Produktionen in Fern-Ost erinnert(Fastenopfer): Menschenunwürdige Arbeitsbedingungen.
• Heute stellt man den Menschen in den Mittelpunkt – Oft meint man jedoch den Menschen als Mittel, Punkt. Das kommt besonders bei einer Entlassung zum Ausdruck.
• Ohne Sachverständige kommt man heute nicht mehr aus. Immerhin erwartet man, liest man die Stellenoinserate aufmerksam durch, umfassende Fachkenntnisse sowie grosse Selbständigkeit. Loyalität wird zwar kaum erwähänt, aber Illoyalität gegenüber dem Arbeitgeber ausserhalb des Arbeitsplatzes (Verrat von Geschäftsgeheimnissen, Arbeit in der Freizeit für ein Konkurrenzunternehmen) wäre gar ein Grund zu einer fristlosen Entlassung. Wehe aber dem, der eine selbständige Entscheidung trifft! Loyalität und Selbständigkeit können sich ausschliessen!
• Aufgabe, Verantwortung und Kompetenzen sind sehr oft nicht genügend aufeinander abgestimmt. Dass jemand eine riesige Arbeit zu bewältigen hat, und dabei bei praktisch Null Kompetenz am Schluss noch die gesamte Verantwortung tragen darf, ist keine Selltenheit.
• Die Erfahrung neuer Mitarbeitender ist wichtig, wird aber oft zu wenig genutzt.
• Betriebe sind auch heute noch keine Salons. Aber an der Zitrone wird wacker gedrückt. Der Druck wird allmählich unerträglich. Ob es den gut verdienenden Topmanagern auch so ergeht?
• Die Maschine soll dem Menschen angepasst werden, was aber oft nicht getan wird! Man automatisiert, wo es sich rechnet, sonst findet man in Fernost Menschen die anstelle von Maschinen eingestzt werden…
• Innerbetriebliche Information hat einen hohen Stellenwert. Es wird allerdings auch übertrieben. Es ist nicht wichtig, dass viel, sondern dass viel richtige Information fliesst.
• Es wird viel für die Entwicklung der Kadermitarbeitenden sowie von Spezialisten getan. Ob man genügend für die basis tut?
• Auch in hoch entwickelten Ländern gibt es Menschen, die für die Ausführung einfacher Arbeiten geeignet sind und bereit wären, dies zu tun oder dies gar wünschen, weil sie darauf angewiesen sind. Was wird aus ihnen, wenn die Produktion ausgelagert wird?

«(…) Jüngst wurde zum Beispiel durch einen Bericht in der britischen Zeitung Daily Mirror auf die Situation bei der Herstellung der Apple iPods aufmerksam gemacht. iPods werden von dem taiwanesischen Kontraktfertiger Foxconn in Shenzhen/ China produziert. Die Bezahlung der überwiegend weiblichen jungen Fabrikarbeiterinnen liegt illegal unterhalb des – eh schon nicht für die Sicherung des Lebensunterhalts reichenden – Mindestlohns, extreme Überstunden und 7-Tage-Wochen sowie die Nicht-Einhaltung von Arbeits- und Gesundheitsschutz sind dort die Regel. Foxconn ist jedoch kein Einzelfall: Vielerorts findet High-Tech-Produktion unter Sweatshop-Bedingungen statt. Dies ist die zweite Seite der Medaille, wenn über Exportsteigerung und technologische Spill-Over-Effects in Entwicklungs- und Schwellenländern debattiert wird. Denn ohne Zweifel sind es nicht mehr nur die entqualifizierten arbeitsintensiven Produktionsschritte, die nach Asien verlagert werden. Der deutsche Kontraktfertiger Infineon fertigt zum Beispiel neu eingeführte Halbleiterchips zunächst an seinem Forschungsstandort in Dresden. Die Massenfertigung findet dann aufgrund des Copyright-Schutzes in den USA statt und wird nach ca. zwei Jahren nach China verlegt. Die Verlagerungsstrategien werden von der Suche nach geringen Produktionskosten angetrieben. Denn in der Computerbranche sind derzeit die Gewinnmargen in der Produktion relativ gering und der Wettbewerb ist enorm – weshalb die beständige Suche nach neuen Niedrig-Lohnstandorten zur vorherrschenden Unternehmensstrategie im Produktions- und Montagebereich wird. Unterschiedliche Regionen werden weltweit zueinander in Konkurrenz gesetzt. Längst wird nicht mehr nur der Leiharbeiter in Deutschland mit seinen Kollegen in Singapur oder Malaysia verglichen, sondern der Standortwettbewerb hat den „globalen Süden“ erreicht. 2001 fanden in Zuge der Krise der New Economy starke Verlagerungsbewegungen von Osteuropa und Mexiko nach China statt. Heute gehen die ganz Mutigen bereits nach Vietnam. Mittels der permanenten Androhung zur Verlagerung drücken Unternehmen nicht nur Umwelt- und Arbeitsstandards, sondern eine realisierte Verlagerung kann auch in einer Region heftige Strukturkrisen auslösen…)»
(10.08.06: Sarah Bohrmann; Die Autorin Sarah Bormann ist Diplom-Politologin und Projektreferentin bei WEED e.V.

• Die Auslagerung von einfachen Arbeiten in Billiglohnländer führt dazu, dass dort Arbeitskräfte ausgebeutet werden. Sie bekommen für Ihre Arbeit kaum existentsichernde Löhne. Hilfwerke werden sich den mittellosen Menschen annehmen müssen. Sie sammeln in «hoch entwickelten» Ländern Geld für die Unterstützung. Und die wirtschaftlich starken Nationen werden von Zeit zu Zeit Schulden erlassen. Indirekt subventionieren man dadurch die Ausbeutung.
• Müssten dort mindestens existenzsichernde Löhne bezahlt werden die auch den Zugang zur Gesundheitsversorgung sowie die Absicherung für das Alter beinhalten würden, könnten viele Arbeiten nicht mehr ausgelagert werden, sehr zur Freude heimischen Gewerbes.

Arbeitnehmende stellen dem Arbeitgeber während längerer Zeit ihre volle Kraft zur Verfügung. Je nach Beruf und Tätigkeit kommen ca. 4 1/2 Jahrzente zusammen. Arbeitgeber sind in der Pflicht, würdige Arbeitsbedingungen zu schaffen und die Arbeit sinnvoll zu gestalten.

Man stelle sich vor, jemand müsste sich damit abfinden, immer die gleiche Maschine zu bedienen oder die gleichen Arbeitsgänge zu wiederholen. Er würde zu einem lebendigen Roboter, beraubt von seinen Kenntnissen und Fähigkeiten, beraubt von der Möglichkeit sich zu entfalten, beraubt von seinem Selbstvertrauen, seiner Selbstachtung, seiner inneren Zufriedenheit und seiner inneren Freiheit.

Das Fliessband, die Karrikatur des Taylorismus

Es gibt genügend Beispiele von negativen Ergebnissen langzeitig monotoner Arbeit. Da war jener ruhige, fleissige, ungelernte Mitarbeiter, der ca. 30 Jahre lang im gleichen Raum, die gleiche Maschine «fütterte». Seine Aufgabe bestand darin, das Rohmaterial zuzuführen, den Ausstoss in Kisten zum Abtransport bereit zustellen, kleine Störungen zu beheben, bei grösseren Störungen den Reparateur zu rufen, die Maschine regelmässig zu schmieren und sauber zu halten sowie den Arbeitsplatz sauber zu halten. Man verlangte von ihm Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit, Teamfähigkeit und Loyalität.
Als die Produktion einer neuen weichen musste, bekam der Mann ernsthafte Zustände. Er konnte nicht mehr schlafen, wurde von Zukunftsängsten begleitet und hatte gar suizidale Gedanken. Er fürchtete sich vor etwas Neuem, weil er es sich nicht vorstellen konnte, dass er noch etwas neues zu lernen in der Lage war. Als man ihm eine andere Arbeit in einer anderen Halle des gleichen Betriebes anbot, weigerte er sich, diese anzunehmen. Er erklärte, dass es ihm egal wäre, was er tun müsste, aber von seinem derzeitigen Arbeitsort (Gebäude) würde er sich nicht entfernen… Seinen Vorgesetzten ist es gelungen, ihn vorübergehend im alten Raum zu beschäftigen. So hatte er Gelegenheit, sich langsam an die Veränderung zu gewöhnen. Schliesslich fuhren Baumaschinen auf, um das Gebäude abzureissen. Inzwischen war der geplagte Mann doch bereit zu wechseln. Er schaffte es schliesslich, eine vorerst einfache Ersatztätigkeit zu übernehmen. Sein Vorgesetzter wollte die gleiche Erfahrung nicht ein zweites Mal erleben. Er erweiterte das Aufgabengebiet sukzessive. Statt einer eintönigen, einfachen Tätigkeit ergab sich eine vielseitige, die statt einer einzigen, mehrere Operationen umfasste und die auch eine Kontrollfunktion beinhaltete. Neben der Aufgabenerweiterung trug er nun auch eine Verantwortung bezüglich Quantität und Qualität. Am Ende des Prozesses konnte der Mitarbeiter in eine höhere Lohnstufe eingereiht werden. Selber hat er später die Veränderung positiv beurteilt. Es ist ihm auch bewusst geworden, dass er lange Jahre «verloren» hatte. Er blieb seinem Arbeitgeber jedoch treu und erlebte die Pensionierung in guter Verfassung!

Montone Arbeiten findet man nicht nur in der industriellen Fertigung. Im Back-Office, in der Administration, in der Verwaltung, in der Grossküche, in der Grossbäckerei usw. findet man den tayloristischen Geist immer wieder.

Wenn niedrig qualifizierte Arbeit in Billiglohnländer transferiert werden, verschiebt man menschenunwürdige Arbeit und die daraus resultierenden Probleme. Diese Arroganz gegenüber anderen Menschen aus anderen Kulturen wäre weit geringer, wäre das ökonomische Prinzip zwingend mit einer humanen und einer ökologischen Komponente verbunden. Im Endeffekt würde es sich lohnen Arbeiten im eigenen Land zu behalten. Weniger Transsporte mit geringerem Verbrauch von natürlichen Resssourcen wäre eine Folge.

Was lernen wir?
Die Rationalisierung der menschlichen Arbeit zieht vielfach eine Verarmung des Arbeitsinhaltes nach sich. Die Nachteile sind hinreichend bekannt. Mit einfachenMassnahmen kann eine wesentliche Verbesserung erreicht werden.

• Mehr individuelle Freiheit (jedoch nicht so, dass man sich verloren vorkommt). Jeder ist für sein Tätigkeitsgebiet sein eigener «Chairman». Man wird nicht dauernd kontrolliert, Anweisungen erfolgen nur ausnahmsweise

• Abwechslung bei der Arbeit; Vermeidung von Monotonie und Ermüdung

• Möglichkeit, bei der Arbeit zu lernen; eigene Ziele zu setzen, Kontrolle der Zielerreichung, daraus Verbesserung künftigen Verhaltens

• Hand-in-Hand-Arbeit; Gegenseitige Unterstützung im Team, Respekt vor einander

• Sinnvolle Tätigkeit; Erkennen des Beitrages an Betrieb und an die Gesellschaft (Konsum). Die Arbeit ist so, dass sie von einem Roboter nicht erledigt werden könnte.

• Entwicklungsmöglichkeit (Platz an der Sonne); persönliche Weiterentwicklung ist möglich, Die Existenz sichernde, materielle Sicherheit ist gegeben, die Arbeit führt auf die Dauer nicht auf ein Abstellgeleise.