Im Artikel » Ehrgeiz schlägt Intelligenz» erwähnt das Manager Magazin eine Befragung von Heidrick & Struggles. Danach ist Intelligenz eine eher sekundäre Notwendigkeit.

«(…) Führungskräfte in Deutschland halten laut einer Studie persönlichen Ehrgeiz und ein funktionierendes Netzwerk für die wichtigsten Karrierekriterien. Intelligenz spielt demnach nur eine untergeordnete Rolle.

Die Aussage verwundert mich keineswegs. Es gibt genügend Beipiele von Erfolglosen, obwohl sie einen hohen IQ aufwiesen und von Erfolgreichen, die mit einem unterdurchschnittlichen IQ durchs Leben gehen mussten. Wird Ehrgeiz mit Eifer und Beharrlichkeit gleichgesetzt und kommt die Fähigkeit, sich selbst motivieren zu können hinzu, die auch Selbstbeherrschung verlangt, dann sind wir bei der «Emotionalen Intelligenz» (siehe Wikipedia) angelangt. Daniel Golemann (siehe Wikipedia) schreibt in «Emotionale Intelligenz»: «Vieles spricht dafür, dass ethische Grundhaltungen im Leben auf emotionalen Fähigkeiten beruhen. Das Medium der Emotionen sind Impulse, und der Keim aller Impulse ist ein Gefühl, das sich unkontrolliert in die Tat umsetzt.»

Wer zuviel Ehrgeiz hat,

der unterliegt einem Selbstzwang (Selbstgefühl). Sein Verhalten: Der Ehrgeizling benötigt Erfolgserlebnisse. Er wird von einem anmassenden Geltungsanspruch getrieben. Er kann auch Neid aus Angst vor Prestigeverlust entwickeln. Er will es mit Rivalen dauernd aufnehmen und wird gar süchtig danach. Es scheint, dass es sich um ein angriffiges Schlachtross handelt, welches sich hinter einem vergoldeten Panzer versteckt. Wichtig ist der Glanz und Glimmer nach aussen – wie ein grosses Wunder: aussen fix und innen Plunder.

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Mediokratische Manager gehen nicht nur mit der Ressource Kreativität schlecht um. Sie tun sich überhaupt manchmal schwer mit der Ressource Mensch. Das zeigt sich unter anderem in der Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern. Ehrgeizige Unternehmen heuern auf dem Arbeitsmarkt die besten jungen Leute an, die sie für ihr Geld kriegen können. Sie offerieren ihnen anständiges Salär, moderne Bürros, gut eingerichtete Laboratorien und die Aussicht auf eine interessante Berufskarriere. Aber dann gehen sie mit diesen Menschen in vieler Hinsicht falsch um. Die jungen Menschen dürfen nichts gestalten, denn die Manager, die für ihre Entwicklung verantwortlich sind, sind nicht selten der Ansicht, dass die «Ochsentour», der lange Marsch durch verschiedene Bereiche und Hierarchieebenen der Institutionen, noch niemandem geschadet hat. So verplempert man Potenzial, Energie und Motivation.

Man blockiert oder zerstört Humanressourcen, indem man die Mitarbeiter nicht lobt, wenn sie eine gute Leistung vollbringen. Machen sie hingegen Fehler, kriegen sie es sogleich zu hören, und manchmanl fühlen sie sich dabei unfair, wenn nicht gar rüpelhaft behandelt…. (Gottlieb Guntern, Maskentanz der Mediokratie)

Was ist wäre tun? Eine Übersicht

Ziel: Förderung der Mitarbeitenden so, dass die gegenwärtigen und künftigen Aufgaben bewältigt werden Können. Laufende Erreichung der Qualifikation in einem sich stetig verändernden Umfeld. Eine der besten Entwicklung stellt die Erhaltung der Arbeitsmarktfähigkeit dar.

Die P-Entwicklung grob zweigeteilt:

Die Mitarbeiterbeurteilung liefert die Qualifikation, woraus die Entwicklungsbedürfnisse des Mitarbeiters erkannt werden, die zu entsprechenden Entwicklungs-Massnahmen führen. Ebenfalls als Folge der Mitarbeiterbeurteilung wird das Fähigkeitspotenzial verdeutlicht (intellektuelle Fähigkeiten, Leistungsbereitschaft, Motivation u. Verhalten, bisherige Entwicklung, Entwicklungspotential), was auch zu den Entwicklungsmassnahmen führt.

In der Personalplanung wird der Personalbedarf (Hinweis auf Fähigkeitspotenzial und allfällige Entwicklungsmassnahmen ersichtlich. Der aktuelle Personalbestand verlangt nach Personalgewinnung oder P-Freistellung. Danach entspricht der P-Bestand dem Soll.

Die Entwicklungsmassnahmen rufen nach einem:
Management Development-Plan, dieser beinhaltet:
Beförderungsplanung, Nachfolgeplanung, Aus-, Fort- und Weiterbildungsplanung (intern/extern), Versetzungsplanung, Fach- und Verhaltensbildung.

Personal-Bildung Übersicht
Träger: eigene Ausbilder/Instruktoren, externe Institutionen, Trainer
Ort: on the job, unmittelbar am Arbeitsplatz; off the job, externe Ausbildung, Schule; job rotation im Betrieb, auch extern; job design, die Arbeit wird dem Mitarbeiter angepasst , zu Hause (Selbststudium)
Inhalt: allgemeine Ausbildung, aufgabenorientierte Ausbildung Führungsschulung
Adressaten: Alle Mitarbeitenden,vom lehrling bis zum Direktor und die Ausbilder selbst